党的十七大提出了以人为本的科学发展观，这个“本”就是人力资本的本，经济发展本源的本。人力资源开发与管理的任务是提高我国人力资源的存量和增量，带来经济的动力。无论是个人还是群体，在管理方面最重要的是提高人力资源的效益。我们现在人力资本的浪费很大，是当前迫切需要解决的问题。在人力资源管理评价方面还缺少工具，缺少指标体系，有许多值得研究的新课题。人力资源的开发和管理不能停留在原来的用人、劳资关系、调动人的积极性等简单的定位上，这就给我们的研究与实践提出了如何与市场经济接轨，用经济学理论作指导，深入研究与发展适应中国特色社会主义的人力资源理论与实践这样一个课题。
   按照经济学的理论，人力资本是人力资源的资本化。把人力当作经济资源，是人类认识史上的一次飞跃，这种飞跃也仅仅是从以物为本的发展观向以人为本的发展观转变的逻辑起点。人力资源是第一资源的提法已经十几年了，但是并没有动摇以物为本的唯生产力论在经济工作中指导思想的牢固地位，直到2003年以后才提出要转变发展观，这一转变落到实处就是把人力资源转为人力资本观。
    人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样，没有承载任何经济关系，而人力资本是一种经济关系，进入企业的人力资源转化成了人力资本，承载了劳资双方的经济关系。我们现在把劳动管理、劳动经济法、劳动关系学的对象统统变成了人力资源，企业叫人力资源部，学校叫人力资源系，教材都改成了人力资源的教材，但是并没有解决从资源到资本的转化问题，甚至在某种意义上比原来的劳动管理有所倒退。原来的劳动管理管的是经济关系，现在管的是在人力资源的帽子下面的劳动关系，达不到资本运营的程度。
    当我们把人力资源观向人力资本观转化后，把我们的劳动经济学、人力资源学转变为人力资本运营学，才能实现真正的以人为本的发展观的转变。以人为本的发展观把人作为社会发展的本体本原，最根本是人力资本。人力资源开发就是把人力资源转化为人力资本，增加人力资本的存量，加大增量，这正是我们应该研究的内容。
    理论的力量是无穷的。用经济学理论作指导，我们就会把人力资源管理的研究与实践提高到一个新的高度，而不是仅仅停留在工具与方法这个应用层面。只有这样，才能使人力资源管理的探索者具备基础理论指导的有力武器，拨开迷雾，正本清源，才能使政府和企业的高层真正从战略高度重视和推进人力资源的开发与管理。

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眼下，正值企业招聘高峰，大大小小的招聘广告充斥着各类媒体，五花八门的招聘会也络绎不绝，各类人才简历通过邮局、网络、人才市场等渠道堆积在招聘主管的案头。浏览了大量简历，头晕脑涨，但想要的人，却仍旧是“犹抱琵琶半遮面”；也有那么一见钟情的，招聘主管如获至宝，可招进来之后，却发现毛病多多，唯唯诺诺地让人感觉掉了包。用人部门有意见，员工有委屈，招聘主管承受着双重的压力。
    “寻寻觅觅，冷冷清清”，郁闷透着心急。“为什么我们总是找不到想找的人”？主管们慨叹之余，大多将着眼点放到了测评环节。的确，要提高招聘效果，测评是重要一步；但真正高效的招聘，应该在招聘以前就开始了。与企业的其他管理一样，企业的招聘组织与管理工作也是系统的工程，要取得好的收效，必须从人力资源管理的基础上下工夫，并且，企业招聘效果好坏，远非招聘主管一个人的能力所决定的，与企业的其他管理乃至文化密切相关。笔者在咨询中，针对招聘管理中的常见误区，为企业设计了一组自测题，顺着该题目检视，凡是不能直接判定为“是”的，就需要企业补足功夫了。在此，将这组题目与各位一起分享：

企业招聘前自我测试题

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     时下，许多企业在对求职者进行简历筛选时，会很刻意地将工作变动频繁者从候选人中划掉。究其原因，不外乎跳槽者的稳定性、动机、能力乃至品行都值得怀疑。一些猎头公司也声称，“跳槽频繁者，不在考虑之内”。如何看待跳槽者？企业乃至人力资源管理者褒贬不一。某公司人力资源总监L小姐的亲身经历，或许能使您对跳槽者有一番新的认识。

    L小姐90年代南下，先是在一家上市公司工作了六年，从一般员工做到总经理助理。为解决两地分居，L小姐放弃了又一次升职的机会，随先生来到深圳。原本对跳槽者没有多少好感的L小姐，没想到自己在短短的三年里，竟然跳了四次槽。

    L小姐在深圳应聘的第一家企业是港资集团公司，职位是总经办主任。当初，该企业最吸引L小姐眼球的是墙上悬挂的企业精神条幅。该公司强调双赢，关注企业与员工的共同发展。经过系列考试测试，一路过关斩将，终于拿到录用通知的L小姐兴奋不已。但接下来发生的几件事，却让L小姐最终选择了离开：

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       在企业浸染多年，亲身体验了人力资源管理的几个阶段。木然过，沉思过，焦虑过，迷茫过，也激情澎湃过。忽一日，以恬淡心态，如局外人般来看国内企业的人力资源管理时，不禁哑然。在人力资源管理系统中，绩效管理是公认的难点，故而聚集了大批“武林” 中人，各路套法缤纷呈现。金大侠的武林世界，有南帝、北丐、东邪、西毒、中神通，是以地域划分的；笔者权按“套路”特点，将国内企业的绩效管理分成五大流派，各流派名称及特点如下：
　　一、固化派：


　　特点：不问行业，不管对象，一提到考核，就是德能勤绩四大条。上到总经理，下到清洁工，都用一样的考核指标。据笔者观察，此派别主要产生于国内大大小小的国营企业。

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     “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：

     A类：20%；B类：70%；C类：10% 。

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员工接受培训后跳槽，这不仅增加了企业成本，也使企业面对培训患得患失。其实，培训作为一种投资行为，必然存在各种风险。那么，如何才能将员工受训后跳槽的风险最小化？这里提供八种方法，以作参考。

　　第一招：有效规划培训

　　首先，要确保员工所学的是企业需要的，让员工有用武之地。有些员工接受培训后离开，就是因为所学的在原企业或原岗位用不上。

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      在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。　

　　之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。　

　　要清楚什么是绩效管理？

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一、 绩效管理与战略管理

　　公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。

　　绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。

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