http://www.51chrp.com/blog/ PJBlog2 2008-08-13T15:49:59+08:00 林泽炎 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-08-13T15:49:59+08:00 2008-08-13T15:49:59+08:00

    人力资源基于理性利益追求的全国乃至全球的广泛流动，以及随着互联网技术的普及使信息共享成为可能，二者共同催生着统一规范人力资源市场的建立。政府职能的转变和行政管理体制改革的深化，则为推进这一市场的建立提供了条件。
    建立统一规范的人力资源市场，旨在建立一个“信息共享、机会均等、运行高效、服务同质、统一规范”的人力资源市场化配置平台，发挥高效配置人力资源和促进就业的作用。
    建立统一规范的人力资源市场，是一个长期的艰巨任务。不仅有政策层面的障碍，观念层面的阻力，也有技术方面的瓶颈。破除各种障碍和阻力，首先要解决的是人力资源“流动性不足”的问题，其次要解决技术兼容、信息共享的问题，最后要解决人力资源市场规范运行的问题。
    建立统一规范的人力资源市场，应该遵循市场规律，让人力资源市场自行整合发育成长。在这一过程中，政府应出台相关政策法规，发挥催生、引导、规范、监管的作用。当前，应该根据人力资源的层次性，将政府、事业单位主办的公益性人力资源市场逐渐整合成为不同层次的统一规范的人力资源市场；鼓励非公有制人力资源市场有条件地逐步共享相应的人力资源信息。
    建立统一规范的人力资源市场，应该建立可以共享的、统一的人力资源信息数据库；提高从业人员专业化、职业化水平，规范服务程序，提升服务质量；深化政府职能改革，真正实行人力资源市场政事分离、管办分离；完善人力资源市场监管政策法规，确保人力资源市场规范运行；进一步推进户籍制度和社会保障制度改革，完善人力资源流动的体制和机制。]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=240 admin http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-06-18T17:23:26+08:00 2008-06-18T17:23:26+08:00

   按照经济学的理论，人力资本是人力资源的资本化。把人力当作经济资源，是人类认识史上的一次飞跃，这种飞跃也仅仅是从以物为本的发展观向以人为本的发展观转变的逻辑起点。人力资源是第一资源的提法已经十几年了，但是并没有动摇以物为本的唯生产力论在经济工作中指导思想的牢固地位，直到2003年以后才提出要转变发展观，这一转变落到实处就是把人力资源转为人力资本观。
    人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样，没有承载任何经济关系，而人力资本是一种经济关系，进入企业的人力资源转化成了人力资本，承载了劳资双方的经济关系。我们现在把劳动管理、劳动经济法、劳动关系学的对象统统变成了人力资源，企业叫人力资源部，学校叫人力资源系，教材都改成了人力资源的教材，但是并没有解决从资源到资本的转化问题，甚至在某种意义上比原来的劳动管理有所倒退。原来的劳动管理管的是经济关系，现在管的是在人力资源的帽子下面的劳动关系，达不到资本运营的程度。
    当我们把人力资源观向人力资本观转化后，把我们的劳动经济学、人力资源学转变为人力资本运营学，才能实现真正的以人为本的发展观的转变。以人为本的发展观把人作为社会发展的本体本原，最根本是人力资本。人力资源开发就是把人力资源转化为人力资本，增加人力资本的存量，加大增量，这正是我们应该研究的内容。
    理论的力量是无穷的。用经济学理论作指导，我们就会把人力资源管理的研究与实践提高到一个新的高度，而不是仅仅停留在工具与方法这个应用层面。只有这样，才能使人力资源管理的探索者具备基础理论指导的有力武器，拨开迷雾，正本清源，才能使政府和企业的高层真正从战略高度重视和推进人力资源的开发与管理。]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=239 闫凤芝 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-05-14T10:45:02+08:00 2008-05-14T10:45:02+08:00

    “寻寻觅觅，冷冷清清”，郁闷透着心急。“为什么我们总是找不到想找的人”？主管们慨叹之余，大多将着眼点放到了测评环节。的确，要提高招聘效果，测评是重要一步；但真正高效的招聘，应该在招聘以前就开始了。与企业的其他管理一样，企业的招聘组织与管理工作也是系统的工程，要取得好的收效，必须从人力资源管理的基础上下工夫，并且，企业招聘效果好坏，远非招聘主管一个人的能力所决定的，与企业的其他管理乃至文化密切相关。笔者在咨询中，针对招聘管理中的常见误区，为企业设计了一组自测题，顺着该题目检视，凡是不能直接判定为“是”的，就需要企业补足功夫了。在此，将这组题目与各位一起分享：

[b]企业招聘前自我测试题

第一部分：企业是否真正需要招聘人员？
我们的企业是否有明确的战略目标？
我们是否根据企业的战略进行过人力资源规划？
我们是否能清楚1-3年后公司人员的大致数量、结构和质量要求？
我们是否了解本行业的人力资源供需状况？
我们是否了解至少1年内公司的人员需求状况？
我们是否了解本企业在人力资源方面，与主要竞争对手相比的优势或者不足？
我们是否帮助员工进行了职业生涯规划？
我们是否有规范的人员培训与开发计划？
我们是否对员工绩效结果详细记录？
我们是否进行过员工离职原因分析？
我们是否了解本企业员工的满意度如何？
我们是否已经建立了自己的人才信息库？
我们是否能了解哪些职位可以通过内部获得，哪些必须依靠外部招聘？
我们是否与用人部门保持密切的联系，随时掌握人员的动向？
我们是否清楚不同岗位招聘所需要的大致周期？
通常情况下，我们是否都有较充足的时间来招聘？

备注：
需要人时才想到招人是许多企业容易犯的通病；要解决这一问题，必须做好HR规划，另外，及时把握员工动向也是有效决策的关键。

[b]第二部分：企业需要招聘什么样的人？

对于拟招聘岗位，我们是否有了详细的工作说明书？
我们对该岗位的了解是否并不局限于工作说明书所规定的内容？
我们是否清楚本企业的核心竞争力是什么？
我们是否清楚企业通常都鼓励什么样的行为？
我们是否清楚本企业最优秀的员工通常具有的素质？
我们是否清楚拟招聘岗位的几项关键胜任特征？
对关键岗位，我们是否已经有了岗位素质模型？
我们能否用一句话概括出我们最需要的员工的素质特征？
我们是否已经明确企业的招聘策略？
我们是否清楚对招聘岗位所付的薪酬在市场中所处的位置？

备注：
不同的企业有不同的用人理念，知道什么样的人适合企业，有效招聘就有了坚实基础。

[b]第三部分：企业通过何种渠道进行招聘？

我们是否清楚我们的应聘者通常会来自那些领域？
我们是否有意识地控制某种招聘渠道以使人员来源比例得到合理调剂？
对驻外机构的新员工我们是否有明确的地域规定？
我们是否清楚我们的潜在应聘者最常接触的传媒？
我们是否清楚我们的潜在应聘者普遍关注的因素？
我们是否随时关注到国家关于人才的政策动向？
我们是否具有在多种场合发现并猎取人才的意识？
我们是否能说出适合我们企业的至少一家猎头公司？
我们是否与当地就业机构保持着密切的联系？
我们是否了解本企业所需的核心技术专业在国内（外）院校的分布情况、该专业的毕业以及招生动向？
我们是否与相关专业院校保持着稳定的联系？
我们是否清楚校园招聘的工作筹备程序？
我们是否能确定企业校园招聘的最佳进场时间？
决定专场招聘前，我们是否确定同类企业也已经参与？
我们是否清楚竞争对手的招聘策略？
我们是否有足够的准备防止竞争对手在人才招聘上对于我们的可能冲击？
我们是否已经制定了详细的招聘计划？
我们是否有足够的时间来筹备招聘？
决定网络招聘前，我们是否清楚如何选择招聘网站？
我们是否与当地主要媒体广告商保持着密切的联系？

备注：
招聘渠道的开拓在于平日的积累；招聘渠道的选择在于岗位的需求

[b]第四部分：企业如何进行招聘？

我们是否清楚招聘广告设计的基本要求？
我们的招聘广告是否符合国家及地方法律法规？
我们的招聘广告能否引起潜在应聘人员注意，并最终促使其行动？
如果采用网络招聘，我们是否清楚如何设定关键字搜索才能收到更好的效果？
如果进行校园招聘，我们是否已明确宣传方式？
如果进行校园招聘，我们是否已经准备好相关的就业辅导？
我们是否自信我们的宣传方式新颖并能收到实际效果？
我们是否提前按清单查点宣传物品，并确信带齐了所有用具？
我们的会场布置能否有效提升企业形象，引起求职者兴趣？
我们是否已经有了明确的招聘流程？
我们在招聘前是否清楚不同岗位拟采用的面试环节？
对于招聘，我们用人部门与人力资源部是否有明确的分工？
面试人员是否根据特点进行了合理搭配？
我们有否对参与招聘的人员进行过专门培训？
面试人员是否都能清楚自己的职责与权限？
对于参与招聘人员的表现我们是否有明确的考核？
面试人员是否具有良好的时间观念和敏锐的感悟能力？
面试人员是否统一着装？
面试人员是否能保证始终以良好的心态对待应聘者？
面试人员是否能够做到积极有效地倾听？
我们的《求职申请表》是否能最大限度地帮助我们得到应聘者的基本信息？
我们在简历筛选方面是否有明确的工作流程？
我们是否已经确定我们的面试方式（结构化、半结构化、非结构化）？
我们是否了解常用的测评工具?
我们是否能根据不同的岗位来选择不同的测评方法？
我们是否能客观对待测评工具的信度与效度？
我们是否已经设计好了测评题目？
我们是否已经确定了分数（结果）的计算方法？
面试人员是否都清楚判断标准？
面试人员是否掌握适时采用不同方式提问的基本技能（封闭、开放、引导、假设等）？

面试人员是否了解如何打破应聘者的回答套路，深入了解实际情况？
面试人员是否了解面试时应该避免提出哪些问题？
我们是否关注到面试环境对面试效果的影响？
面试人员是否能合理地安排日常工作以确保如期参加面试？
我们是否有措施保证面试的进度？
我们是否能合理安排面试顺序和时间，以确保不浪费应聘者的时间？
我们是否确定我们基本能够把握应聘者的工作需求？
我们是否掌握了劳资谈判的基本技巧？
我们是否保证没有给应聘者不切实际的承诺？
一般员工的最后录用是否由用人部门决定？
我们是否设计出科学的录用通知书，使应聘者能准确了解我们的报到要求以及相关信息？
对待落选者，我们是否能够规范且委婉地通知？
对于条件较好的落选者资料，我们是否输入资料库，继续关注？

备注：
颐指气使的招聘人员是败坏公司形象的有效工具；合理地选择测评工具但又不迷信测评工具是矛盾中的统一面试的过程，实际上是斗智斗勇的过程，只有双方实力相当，才能有令人赏心悦目的火花。

[b]第五部分：如何引导新员工？

我们是否了解新员工的心理特点？
我们是否能尽快让新员工了解公司的发展过程与未来目标？
我们是否能尽快将公司的人事福利政策与设施告知新员工？
我们是否能让新员工尽快了解公司的组织和方针制度？
我们是否安排了系统的培训使新员工能充分掌握岗位技能？
我们是否定期抽查培训结果？
我们是否能适当增加工作挑战性，激发起新员工的工作激情?
我们是否将对新员工的传帮带纳入对相关老员工的考核？
我们是否有有效的机制保证新员工的意见建议及时得到反馈？
我们是否能敏锐察觉到新老员工的磨合障碍并设法侧面引导？
我们是否能够履行劳资谈判的诺言，兑现当初的承诺？
我们是否能给予新员工足够的成长空间？]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=238 闫凤芝 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-05-14T10:33:36+08:00 2008-05-14T10:33:36+08:00

    L小姐90年代南下，先是在一家上市公司工作了六年，从一般员工做到总经理助理。为解决两地分居，L小姐放弃了又一次升职的机会，随先生来到深圳。原本对跳槽者没有多少好感的L小姐，没想到自己在短短的三年里，竟然跳了四次槽。

    L小姐在深圳应聘的第一家企业是港资集团公司，职位是总经办主任。当初，该企业最吸引L小姐眼球的是墙上悬挂的企业精神条幅。该公司强调双赢，关注企业与员工的共同发展。经过系列考试测试，一路过关斩将，终于拿到录用通知的L小姐兴奋不已。但接下来发生的几件事，却让L小姐最终选择了离开：

    上班第一周，L小姐偶然发现，办公室里布满摄像头，自己与所有同事每天上班，都处在老板的严密监控当中；

    上班第二个月，L小姐得知，当初面试他的考官中，那位不露声色的人竟然是老板请来的算命先生，据说算命先生相面的结果是L小姐能给公司带来财运；

    上班第三个月，L小姐发现一个秘密，所有员工转正后，将只能得到公司承诺基本工资的1/3；另2/3将被公司当作奖金发放——而当月不论何种情况，只要休假达到3天，则奖金全数取消。

    经过慎重考虑，L小姐拒绝老板的挽留，离开了第一家公司。

    L小姐应聘的第二家是投资公司，职务是人事经理。这一次，L小姐只工作了一个月。公司以北京人为主，L小姐以及其他非北京籍人员在保险、补贴等方面， 都明显低于北京籍人员。更让L小姐难以忍受的是，连北京籍的保安员都大过她这个非北京籍经理。于是，不想当二等公民的L小姐，开始了第二次跳槽。

L小姐的第三份工作是一家广告公司的人力资源经理。公司只有三十几人，环境很好，总经理也很和善。但L小姐发现自己除了调动车辆、采买办公用品、办理营业执照等，别无它事。关于工作的开展，L小姐同总经理沟通过多次，写了好几份建议书，都如石沉大海。悠闲的工作，让L小姐心里怅然若失，为使自己不失去工作的动力，L小姐提出了辞职。

    经过几次挫折，L小姐在求职上变得比较冷静。接下来应聘的是一家高科技公司。在通过相关测试后，L小姐坚持先见过公司总经理，经过几次沟通交流后，才开始上班。现在，L小姐已经从人力资源经理做到行政总监。“辛苦、充实、开心”是L小姐对自己目前工作的评价。

    频繁跳槽者中，的确存在着眼高手低、投机取巧之辈，但如L小姐般认真对待工作、有着较好“诚信因子”的也大有人在。如今是“人找工作”的时代，在企业慨叹职业人职业操守淡漠的同时，又有多少从业者也在默默忍受着无良业主的欺诈。L小姐虽然在求职路上走了许多弯路，但她毕竟是幸运的，终于找到了能发挥自己能力的舞台。现在，许多企业也都在尝试帮助员工进行职业生涯设计，但是，我们也应该看到，企业在人力资源综合管理方面的不足，不是短时间能弥补的。如果企业没有明的战略，如果企业没有发展空间，如果企业没有给员工设计好职业通路，那么，员工的职业生涯设计就成为空谈。知识经济时代，劳动者的自我意识会越来越强烈，为寻求自我价值的实现而做出较多的工作尝试也会越来越被社会所包容。因此，用人单位对于频繁跳槽的员工，不能全盘否定，而应该站在客观的角度理性对待。如果我们不是带着有色眼镜看待跳槽员工，那么，我们也许从中能发现很多适合我们的人才。 ]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=237 闫凤芝 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-05-14T10:06:39+08:00 2008-05-14T10:06:39+08:00

　　一、固化派：


　　特点：不问行业，不管对象，一提到考核，就是德能勤绩四大条。上到总经理，下到清洁工，都用一样的考核指标。据笔者观察，此派别主要产生于国内大大小小的国营企业。

　　固化派之所以称之为“固化”，关键在于生存时间长，并且有很强的“同一性” ，甚至可以与“八股”相媲美。改革开放后，国内诸多国营企业就已开始使用了。在某个时期，几乎是全国上下，用的都是同一套指标体系。老实说，对干部的考核是应该从德能勤绩全方位衡量，但固化派的办法是“一把尺子量所有的人”。不考虑企业战略，不结合岗位职责，不依据工作成果，这样的考核，势必造成工作与考核两层皮。笔者在咨询中了解到，直到现在，一些企业仍旧在沿用这种考核办法，管你外界如何变化，他那里还真是“爱你一万年永不变”了。

　　二、唯美派

　　特点：注重表格的完美漂亮，似乎越复杂越显得有深度；另外，在指标设计上追求绝对完善与公平。

　　笔者曾见识过某企业考评表，单就一项工作态度考核，就分十几个大项，每一大项目下面，又分为若干中项，中项下，又分为若干小项。从对待上司、同事、下属、客户的外在表现，又延伸到被考评者的内心世界。细化到对工作是“欣然接受”还是“被动完成”等等。甚至，在“欣然接受”与“被动完成”中间，还要有几级程度的差异。看得笔者头都大了。绩效管理，最主要的是能提升工作绩效，为求考核的完美而将考核变成猜字游戏，真乃舍本逐末。能把复杂东西简单化的，是伟人，爱因斯坦解释高深的相对论，也只用了最浅显的几句话。可把原本简单的东西复杂化的，该如何评价？面对该主管那得意的神色，笔者选择了沉默。

　　三、迷外派

　　特点：生吞活剥国外的理论、制度与方法，非外国的月亮不圆。

　　与发达国家相比，我们的落后是不争的事实。闭关自守了那么多年，从计划经济到市场经济，许多领域我们还很陌生。于是乎，走在经济前列的发达国家便成为我们效仿的标杆。说也奇怪，一个理论，一套制度，一种方法，如果不与发达国家或世界500强挂上钩，似乎就不那么名正言顺，可信度大打折扣。这些都无可厚非，“古为今用，洋为中用”嘛。但用的同时，一定要注意理论联系实际。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。如果脱离管理的环境来谈管理，这样的管理效果很令人怀疑。

　　四、痴新派

　　特点：喜新厌旧，非“新”不取。

　　本派别只将目光锁定在最新的管理理论或工具上，非“新”不用。有着近千人的某制造企业HR主管W曾向笔者诉苦，他所在的企业原来是采用目标管理的，运做正常，但老板在什么聚会上听别人谈到360°考核，觉得自己公司的考核办法落伍了。回去后，硬逼着他对全员实行360°考评。因为手下只有一名外勤，培训讲解、收发表格、统计分数将他累个半死。这还不算，真正让他烦恼的是，许多部门主管抱怨不敢再管员工，怕影响自己的考核成绩。原本融洽的同事关系，也因为互相猜忌而矛盾激化，一时间，他成了众矢之的。老板倒是没有太难为他，只是大骂360°考评是骗人的东西。其实，无论是360°考评，还是KPI(关键业绩指标)，再到BSC(平衡记分卡) ，作为管理工具，其本身并无对错之分，关键是否运用得当。对于企业，最新的，最流行的，不一定是最好的；最适合的，才是最有价值的。

　　纵观上述四大流派，表象各异，但却有一个共同点，即：从根本上来说，都缺乏正确的绩效管理理念。不知何为绩效管理，或将绩效管理简单理解为绩效考评，又将绩效考评简化到一张表格。这种脱离实际工作的绩效管理，不仅不会提升工作绩效，反而会产生许多新的管理问题，这样的绩效考核，不要也罢。

　　五、“务实” 派

　　特点：从企业实际出发，科学系统地吸收外界知识，并有所创新。

　　在绩效管理上，只有一种流派能称得上“武林至尊”，那就是“务实” 派。“务实派”的最大长处是有超强的学习力和消化力，在兼收并蓄古今中外诸多管理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。笔者欣喜地看到，许多人力资源管理者，在经历过前四种流派的“阵痛”后，在管理上能有所顿悟。随着“务实派”队伍的不断扩大，国内的人力资源的管理才能真正得到科学有序的发展。 ]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=236 闫凤芝 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-05-14T10:04:10+08:00 2008-05-14T10:04:10+08:00

     “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：

     A类：20%；B类：70%；C类：10% 。

     对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋 升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：

    一、等级清晰、操作简便

    等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

    二、刺激性强

    “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

    三、强制区分

    由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

    随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。

    珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：

    一、 团队合力问题

    排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。

    二、分数的公正性问题

    有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。

    另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

    三、 结果的运用问题

    1、淘汰难以实行

    对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。

    2、奖励难以兑现

    考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。

    客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：

    一、使用条件要成熟

    1、文化基础

    “强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。

    2、制度保证

    企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。

    二、方法要吃透

    在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：

    1、让绝对“强制法”“柔软”起来

    既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：

    一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。

    比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5 ；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。

    另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。

    在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。

    2、让“统一的时间”变得“相对”起来

    对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：

    对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。

     3、让单一的物质刺激转化为全方位激励

     可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。

    总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=235 admin http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-04-02T11:00:59+08:00 2008-04-02T11:00:59+08:00

　　第一招：有效规划培训

　　首先，要确保员工所学的是企业需要的，让员工有用武之地。有些员工接受培训后离开，就是因为所学的在原企业或原岗位用不上。

　　其次，对于一些比较重要的培训项目，可以根据企业的发展需要划分为几个循序渐进的模块，每次只培训当前必需的模块，整个项目分几个阶段完成，适当延长培训的显效期。这样，能够形成培训驱动的利益机制，员工既能看到自己的发展空间，又不会在短时间内完成整个培训，在一定程度上降低了员工受训后跳槽的风险。

　　再次，尽量选择费用较低的培训方式。减少脱产培训，增加在岗培训，减少外训，增加内训，尤其是增加项目参与、案例研讨等费用较低而效果又较好的项目。

　　第二招：重视软技能培训

　　所谓软性技能，是指让员工融入企业并有效工作所需要掌握的技巧和艺术，包括价值观念、道德品质、行为规范、企业文化等。从经济学角度看，企业知识资本分为人力资本和结构资本。培训员工的硬性技能提高了员工的人力资本，而员工人力资本提高后，其必然会提高对工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而软性技能属于企业的结构资本，是基于本企业组织的，具有较高的专用性，对本企业有用而对别的企业作用不大甚至有负作用。

　　因此，企业在培训员工硬性技能的同时，也应通过培训软性技能提高自身的结构资本，创造为员工认同的企业文化和价值观，并通过培训将其“拷贝”到员工的潜意识中去，将企业文化理念和行为规范融入到员工的思想和行为中，将员工打磨为企业这个大机器上的一个零部件，增强企业凝聚力，提高企业对员工的粘度，降低员工受训后跳槽的可能性。

　　第三招：准确选择培训对象

　　一些企业在选择培训对象时，通常只考虑员工的潜质、培训后对组织的预期贡献和岗位的重要性等，而忽略了对员工组织承诺的考察。对于硬性的专业技能的培训，由于所学通用性高，能在不同企业间有效转移，如果员工的组织承诺度低，受训后往往容易跳槽。因此，在选择培训对象时必须考虑员工的组织承诺或者忠诚度。另外，在试用期内，员工和企业间的心理契约尚未建立，员工的组织承诺度很低。而且，根据我国当前的劳动法规，在试用期内，员工有权随时解除劳动合同，处在试用期内的员工接受培训后离职，企业不得要求员工支付该项培训的费用。因此，除了一些必要的培训外，企业应尽量不给处于试用期的员工安排投资额度较大的培训。

　　第四招：预先制定培训投资回收方案

　　培训往往需要企业大量投资，如果员工受训后跳槽，企业的投资就打了水漂。因此，应该制定比较科学的方案，保证即使员工培训后跳槽，也能收回培训投资。目前普遍使用的主要有以下几种：

　　一、员工在培训前交纳押金，培训后根据培训效果和服务年限逐年返还，如中途“跳槽”则按比例补偿企业部分培训费用。

　　二、在企业制定薪酬政策时，根据岗位的不同性质和级别，统一划出一定比例的薪酬作为培训费用，记在每个员工的帐户上。这样，员工在职时间越长，薪水越高，累积的培训费用就越大，其获得培训机会也越多，利于留住人才。

　　三、实施培训奖学金和自费、公费相结合的方法，调动员工的学习热情。

　　四、企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训的最终效果决定是否为员工报销，此种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了让公司报销培训费而努力工作，不断提高自己的工作业绩。这样，可以最大限度地降低企业的培训投资风险，同时也利于提高员工的回报意识。

　　第五招：建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，及时调整受训员工薪酬

　　企业应该建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。

　　一方面，企业应创造良好的环境使受训员工将所学知识和技能运用到工作中去，为员工的职业发展提供良好的平台。支持性的环境不仅有利于培训迁移，促进培训成果的转化，而且可以提高员工工作和对后续培训的积极性。

　　另一方面，培训需要企业和员工共同投资，企业投入培训费用，员工投入大量的时间和精力。而多数员工参加培训的根本目的在于通过提高自身技能获得更高的收入。经过系统培训后，员工工作效率提高，为企业创造的价值增加，员工的人力资本和市场价值也相应提升。为此，企业应该对员工受训后的能力和工作绩效进行考核，根据考核结果及时调整受训员工的薪酬，使其薪酬水平与其人力资本价值相当、与其创造的价值相当，至少不低于此类员工的市场薪酬水平。如果企业不能及时调整其薪酬，员工就有可能选择跳槽，而且他们在培训前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的倾向就越强烈。

　　第六招：加强团队建设，并提前做好人才储备工作

　　员工受训后跳槽给企业造成的最大损失往往不是培训项目本身投入的费用，而是员工跳槽后造成的职位空缺带来的损失，以及新聘人员能力不及跳槽者所导致的经济损失。为此，企业必须提前做好人才储备工作，有效防范员工受训后跳槽。一方面，在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个重大项目的状况，不致使工作因为某个人的离开而出现中断；另一方面，个别重要技术性培训最好分解培训内容，分割成模块，每个员工只对自己的模块熟悉，而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成，形成制约机制，避免技术被一人垄断而造成企业被动。同时，由于没有任何人掌握整套技术，因而其跳槽的资本也大大削弱。除了团队建设，还应该注意人才的梯队建设，为同一岗位储备人才。当第一梯队人员跳槽时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。同时要不断发现新的有潜力的骨干进行培养，为企业做好人才储备，提高核心员工的可替代性。

　　第七招：建立并完善培训风险管理制度

　　培训风险管理制度主要考虑以下几个问题：

　　一、根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。

　　二、根据培训的具体情况与受训者签订培训协议，并将其作为劳动合同的附件。培训协议要明确培训时间与方式、培训项目与内容、培训

　　效果与要求、费用支付的条件、时间与期限、双方的权利义务和违约责任、受训者的服务期限和岗位、赔偿额度与方式。同时要注意每一个可

　　能引起争议的细节，否则在执行过程中可能引起争议，留下隐患。培训协议的重点是服务期限和违约补偿的约定。对于培训服务期限，要注意

　　以下几点：

　　服务期限应当清晰和明确，注明其起始和终止时间；

　　服务期限的长短应与培训费用相关。培训费用高则期限可以适当长些，反之则应该短点；当培训服务期超过劳动合同有效期时，应在平等

　　自愿、协商一致的基础上先将劳动合同期限相应延长；

　　服务期不能过长，如果过长的话可能会引起员工对企业培训制度的反感，而且无论哪类培训都是有时效性的，服务期过长对企业而言也没

　　太大好处。

　　违约补偿的约定同样要注意几点：

　　明确补偿的费用范围。一般来说是培训直接产生的费用，也就是需要向企业报销的所有相关费用。如果是脱产培训并在培训期内发放工资

　　，则工资应包括在培训费用内，而在职培训由于不影响正常工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应保留实际发生的培训费用凭证

　　以为劳动争议发生时举证之用。

　　违约金的高低应与员工受训后的实际服务期限长短挂钩，随着服务期的延长，赔偿金额逐年递减。

　　避免突然“跳槽”给企业造成被动，最好根据职位重要性的不同，约定不同的提前通知期限，如普通职员提前三十天、部门经理提前六十

　　天、高级管理人员提前九十天等，也可以在原有基础上适当提高违约补偿金。

　　根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能迅速提

　　高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育和以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工

　　学习成绩的好坏，以奖励的性质调整各自的比例。

　　虽然培训风险制度无法完全规避员工培训后跳槽的成本，但至少可以提高员工跳槽的成本。当然，这种风险管理制度只能作为事后给企业

　　的一种补偿，很多受训员工宁肯支付违约金也会离职，而且真正优秀的员工，竞争企业愿意为其支付违约金，所以不能把违约金作为应对受训

　　员工跳槽的唯一手段。

　　第八招：做好离职面谈工作

　　当受训员工跳槽时，人力资源专业人员应与其进行离职面谈。一方面，离职面谈可以帮助员工客观分析跳槽的利弊，增加其跳槽时的“心

　　理成本“，同时用真诚的态度尽量挽留员工，为员工解决困难争取其留下来。另一方面，也可了解员工离职的深层次原因，发现企业人力资源

　　管理系统存在的问题，从而可以采取相应措施调整人力资源系统，防止类似情况再度发生。如果员工执意离开，离职面谈也体现了“以人为本

　　“的管理思想，表达了企业对员工的尊重和关怀，为跳槽员工今后再次跳回本企业打下基础。有关资料显示，同雇佣新员工相比，企业再次雇

　　佣离职员工的成本仅为前者的一半左右，财富500强企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=234 admin http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-03-17T10:18:03+08:00 2008-03-17T10:18:03+08:00

　　之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。　

　　要清楚什么是绩效管理？

　　概念是首先要弄清楚的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。　　

　　只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。　

　　为什么要实施绩效管理？

　　实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

　　企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

　　以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

　　做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。　

　　绩效管理的准备工作

　　准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

　　实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。

　　绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。

　　在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。

　　企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。

　　绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大
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http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=233 admin http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-02-18T12:03:21+08:00 2008-02-18T12:03:21+08:00

　　公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。

　　绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。

　　绩效管理是将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效管理将每一位员工的能力和工作纳入管理之中，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。

　　绩效管理和公司文化建设互为推动力。公司文化塑造员工的思维模式，影响员工的行为方式。绩效管理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和习惯。俗话常说，你关注什么，就管理什么，你管理什么，才能得到什么。

　　二、 绩效管理与绩效评估

　　绩效管理的循环是"计划-执行-评估-反馈"，是经理人员"以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段"的职业化管理行为的体现。

　　绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理过程从计划与设定目标开始，将公司战略目标分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。

　　运用平衡计分卡，从公司竞争力和管理职能的角度，在人、财、"物"、创新和发展的四个维度上选取KPI，建立公司的目标体系、目标责任体系与目标测评体系。三个体系的建立，可以明确：公司期望员工完成的实质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目标实现的影响是什么？"工作完成得好"是什么意思？

　　绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中管理者对其持续、有效的指导与监控，管理者不仅仅是订立目标，它应帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，排除影响绩效的障碍，修订需要调整的目标，观察和记录员工的关键成果与行为。执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。

　　绩效评估的确是绩效管理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。绩效管理是关注未来、关注解决问题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓励员工自我评价，相互交流，它不仅是认可员工的业绩，更是激励员工对于组织的贡献和价值，它是一个计划的过程、帮助的过程，持续发展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程，因此是事后管理，造成员工做事时不知道该做什么，如何做，怎样更好地做。

　　绩效评估的失效最易导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓励？绩效管理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。

　　绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。员工在执行战略的工作过程中为公司创造了价值，他们就参与价值的分配。分配形式可以是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业生涯的发展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

　　绩效反馈的重要一点是管理者对绩效评估后的反馈面谈。没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效管理循环。

　　三、 绩效管理执行中的挑战

　　1． 管理者的共识与承诺：

　　引入绩效管理，在废止"经验管理"和"人情管理"，推行"职业管理"和"理性管理"的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，管理者的共识与承诺尤为至关重要。

　　管理层的观念统一与坚定地执行力，是实施绩效管理所必须。如果管理者缺乏统一的理念和职业素质，无论是对公司目标模糊性的泛泛定义，还是绩效管理过程中习惯性的经验操作，其结果都会使绩效管理丧失它的原则性和有效性，所以，每一位管理者在绩效管理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为，改变管理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。

　　2． 关键业绩指标的选取：

　　绩效管理中的另一个关键点是关键业绩指标（KPI）的选取，通过设定KPI，推动公司的价值创造。KPI是对公司战略目标的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的经营活动和活动中关键的驱动因素，因此，KPI能使高层领导者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况并及时诊断问题采取行动。

　　KPI的选取主要取决于组织机构设置中部门职能的界定和职位描述中对工作职位的职责界定以及公司战略目标对各部门、各职位的目标分解，同时确立考核标准与考核权重，通过管理运作过程中的工作计划管理，有效的运行实施公司战略。

　　KPI集的建立是一个渐进和积累的过程，KPI的选取，KPI的标准和权重是一个动态运行的过程。

　　3． 人力资源部的影响力

　　绩效管理是公司职业化管理系统中的重要部分，因此，它是公司层面的工作，公司高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，员工个人通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能。

　　人力资源部是绩效管理的组织协调部门，它是为各级管理者提供政策、方法的支持或者说是管理平台。在组织协调的职能中，人力资源部本身就具有坚持绩效管理的原则性、规范性的示范作用。它不是评判各个部门和个位管理者，而是帮助和促进他们自己评价自己的工作，它不需要也不可能掌握所有的问题答案，而是激励和推动大家共同排除障碍，解决问题。

　　在管理实践中，许多公司可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是他们却无法在短时间内转变员工的观念和工作模式。"没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。即得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的"（意大利·马基雅维里）。在公司变革中，如何激励人们停止使用他们坚信起作用的习惯做法，而去尝试新的管理方法，是人力资源部的管理职责和价值所在。在不断地提升管理是一个"人性的过程"而非机械的过程的认识进程中，推进绩效管理带给组织有效活力，这正是人力资源管理对公司变革所具有的战略性的影响力。]]>

http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=232 李金翔 http://www.51chrp.com/blog/ chrpmsn@hotmail.com 2008-02-16T10:32:27+08:00 2008-02-16T10:32:27+08:00

    “天是蓝的，还是深的，爱与恨都是有原因的”。

     员工乐于在一个企业死心塌地地工作，几方面的因素是必不可少的：快乐性——能够从工作中得到找寻到快乐的感觉,担当与尽责就是一种天职了；收入性——保证稳定并呈上升趋势的收入，足以支撑自己的基本生存；成长性——能力的提升和职业生涯的拓展，企业也具有良好的发展前景。再有，恐怕就是"环境与氛围"——企业领导人的人格魅力的磁力和企业文化的吸引力和影响力了。

    与此相对应，员工离职的原因无外乎以下几种——

     1. 企业发展前景不太乐观或企业发展战略出现根本性错误：“明知山有虎，偏向虎山行”？员工还没傻到那个份上，就算员工是老板的老婆，不吵着和你离婚已经烧高香了。

     2. 企业主要领导业务能力差：选择一个什么行业决定你有什么样的前程，选择什么样的老板决定你的职业生涯发展速度。有时选择老板胜过选择企业。员工入职很多人缘于老板的魅力太大，而员工离职很多又缘于直接领导的能力太差。

    3. 企业内部环境和管理体制僵化以及缺乏凝聚力：“为有源头活水来”，一潭死水，难免产生“青蛙温水效应”，不在死水中沉溺，就在死水中跳槽喽。

    4. 企业无力或不愿为员工提供相当水平的收入福利待遇；或者有各方面条件比本企业更好的机会让员工选择。先生存后发展，没有生存的土壤，怎会扎下发展的根？“骑驴找马”现在是职场较为普遍的跳槽前行为，很少再有“好马吃回头草”的，除非当初并不十分了解自己的企业和老板，那样的情形，员工再杀回马枪一般极其忠诚。

    5. 员工无法通过企业的发展看到自己的将来。企业人才过剩，没有个人发展的空间，员工希望取得比目前更大的成就，而企业无法提供更大的平台。“此处不养爷，自有养爷处，处处不养爷，我玩个体户！”

    6. 因企业内部的权力斗争，引发同事、上下级关系之间的不协调。人一辈子与同事相处的时间超过爹妈和老婆孩子，上班就来气，说话就郁闷，单位人不多却是非不少，惹不起只有躲得起，因为少有人才具有“与人斗其乐无穷”的豪情。

   7.不喜欢企业现有的运作方式；或原本就是只想以本企业为跳板，达到目的就走人。道不同不相谋；我本有心向明月，奈何明月向清渠！

    员工离职是有规律可循的，一般而言，会发生在： 试用期内，第一印象决定情感期的短命； 上岗一年后，“审美疲劳”催动离职的步伐； 任职三年后，就像婚姻生活的“七年之痒”开始挑三拣四；行业环境发生重大变化时（如互联网业的寒冬期），重新反思“我是否不适合这个行业？”；社会环境发生变化，也会间接影响到员工利益的重新选择，朝阳产业、中升产业、替代产业、常青树产业总成为受青睐的对象。

    员工离职的前兆表现在：出勤率下降，“三天打鱼，两天晒网”，没准已经开始到处应聘了；情绪明显波动，观乎表象，实质浮现，激情不再，怨尤懒惰；关键事件影响员工离职，一件事情的不如意，就变为长久积怨的导火索；同事的传言，“无风不起浪”，“没有不透风的墙”，走漏的风声其实是自己言行泄的密。

    员工离职的处理在处理流程设计上，首先要做好资料保全 ，进行系统的工作交接；其次是不利因素的规避，是否涉及到品牌价值受损、核心机密被泄漏，有必要的话要签订竞业禁止条款。

    员工离职谈话进行的好，就不会导致双方不欢而散，即便员工离开企业仍然做“企业的情人”，承担企业“宣传员”和“播种机”的角色，不仅使价值流失降到低点，给企业带来更多的附加价值也不是不可能。员工离职的时候，相执泪眼，满眼不舍，还得道上一句“谢谢！。。。。”，最是动情一刻，证明离职管理做到位了。

    一要知道员工为什么离职；二要获取离职员工 对公司的意见何在，员工希望在什么样的环境中工作；三是进行 开放式的沟通，所有的雇员都希望在企业中有表达自己想法的机会和渠道；四要要注意营造尊重与公平的氛围，在一个充满尊严、尊敬、公平气氛的工作环境中，员工会产出更高附加值。没有什么比看到自己同时受到不尊敬更糟糕的事了；五是对继续学习的支持，在科技日益发展的今天，许多企业已将员工的再学习、再培训作为企业发展的原动力；六是注重工作与生活的平衡 ，当今职场中人与以往最大的区别之一就是他们更加注重家庭生活。很难想象以前的职业人士会因陪伴孩子而不惜影响自己的职业前途；七是工资和福利的改善，一个公平的薪酬体制同样重要。另外，良好的办公环境，完善的办公设施也为雇员所看重，象办公室的电脑设备等办公工具体现了雇主对员工的重视；八是告知企业的战略目标，一个清晰的、有序的战略目标可以使员工明确自己的任务并向同一个目标努力，也能吸引和留住更好的人才。再就是在实际工作时间上存在问题，一个好雇主会更看重员工的实际工作时间而非表面的“8小时”，继而向员工提供弹性的工作制度和工作安排，当然这与工作内容相关。

    避免员工离职的最有效办法，还是让你的员工快乐的工作起来，做好以下方面，也许员工离职的现象就会大大减少了！

    一是压力管理，让员工释放压力、减轻压力，如安排旅游、娱乐活动、带薪休假等等；

    二是领导风格，不是高高在上，吆五喝六，颐指气使，而是沟通无隙，体察下情，无情的的制度，有情的管理；

    三是 肯定员工的成绩，即时激励至关重要，不在公开场合批评员工、对事不对人；

    四是内部人际关系和谐，彼此关爱、互相策应，不勾心斗角，不阳奉阴违；

    五是尊重个人职业意愿，因势利导，做到人职匹配、人岗匹配、人人匹配；

    六是培养归属感与成就感，营造“相亲相爱的一家人，感同身受的一个人”的良好氛围；
  
    七是让员工与组织同步发展，不抛弃、不放弃，企业发展和个人发展同步，不能“企业是天上飞的鸟，员工依然是地上跑的猪”；

   八是让员工知道企业对自己的期望与评价，建立沟通机制，平等对话，适时交流，知不足而有所为。

   “因为爱着你的爱，因为梦着你的梦，因为快乐着你的快乐.......”——以老板心态对待企业，员工哪里还会再想离职呢？

    （更多李金翔文章，请关注网易博客“茶饮人生”：http://jinxiang666.ok.blog.163.com/edit/）
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