在一个企业里，一旦强势的企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏着各种危险，总有一天这些危险会突然暴发。

 

在一般公众的印象中，娃哈哈的董事长宗庆后是一个低调而强硬的企业家。但进入2007年4月份以来，他却不得不在媒体频频露面，坦承自己十年前的失误，以一个受害者的身份絮叨着“单知道狼是要吃肉却不知道狼还要连骨头也吃掉”的故事，以博得政府和公众的同情。但“受害者”娃哈哈和“入侵者”达能的诉讼已是难免，而结果却已不是宗庆后和娃哈哈可以控制的。

事情本可以不至于此。二十年后，宗庆后和娃哈哈终于开始为娃哈哈的企业家文化买单。

    最近一直在做关于平衡文化的思考。思考的起因是觉得现今的中国企业文化的失衡现象严重。

    关于狼文化不再多说。可以参见我的《深圳与华为的文化冬天》一文。再说多了，就会被骂了：你丫除了拿狼文化说事还能干什么？我叫狼咬死你！

    狼文化的失衡是因为利益导向所致。或者说狼文化的主要特征是利益导向。失衡的结果我也在《冬天》一文中谈过了。

    说狼文化失衡，就应该有解决的办法，应该有对应的平衡的文化。我的答案是平衡的团队拼搏文化。

    最近看到任正非写的新文章，《天道酬勤》。文中反复强调的是华为在任何情况下都不能丢了艰苦奋斗的文化传统。这是胡新宇死亡后任正非的回应。很高兴看到任的这篇文章。文中绝口不提狼的奋不顾身和团队精神，而是提人的精神——艰苦奋斗。艰苦奋斗是中国的传统，可能也是很多民族生存下来的一个主要原因。作为一个企业，艰苦奋斗更应该是企业能否生存的基本条件。现在很多的企业员工以为以人为本就是要丢弃艰苦奋斗，就是要舒适，没有压力。UT斯达康是个典型的例子（我在后面失衡的以人为本文化中还会详细讲到）：大家都说公司好，都说老板好，就是没给公司作出应有的贡献。每一个员工都应该记住，生于忧患，死于安乐，对企业和个人都一样。为了生活而打拼，为了理想而打拼。

    现在不是个人英雄的时代。企业的生存和发展需要靠团队的打拼。所以拼搏文化必须是团队的拼搏。三人一条心，黄土变成金。企业要致力于建造一个和谐的团队，心往一处想劲往一处使的团队。所以，平衡的团队拼搏文化首先需要有一个共同的目标和愿景。

    还有一点是必须强调的，狼文化的最大问题是道德的沦丧。所以，团队拼搏文化必须符合企业的伦理道德才能是平衡的。

    试一试，平衡的团队拼搏文化的效果应该是不错的。

柯达与乐凯合资的真正目的是


1亿美元阻止富士20年



　　　“柯达和乐凯（今后）在任何方面跟富士进行竞争，都将取得成功。”
———柯达董事会主席兼CEO邓凯达

　　传闻已久的乐凯合资终于水落石出。一直脚踏两只船的中国感光业“公主”最终选择了柯达。10月23日，乐凯和柯达向外界宣布他们联姻的消息。柯达以约1亿美元现金加上其他资产，收购乐凯胶片股份有限公司20％的股份。
　　在柯达上下一片兴高采烈之际，有业内人士却对柯达此举提出了质疑。

疑问一：1亿美元买了不到3000万美元，为什么？
　　付出了接近1亿美元的现金投入，以及多项对竞争对手胶片生产技术的扶持，得到的却不过是乐凯20%的股权。按净资产值折算，乐凯20%的股权不到3000万美元。在柯达全力转型数码领域之时，此举的真实意图是什么？
　　对此，柯达全球主席兼CEO邓凯达在回应记者提问时称，参股中国知名且赢利状况良好的上市公司乐凯，柯达可以每年获得不菲的股息，以及向乐凯公司技术转让的不菲技术费用收入。邓凯达还称，乐凯与柯达各有优势，柯达可以通过乐凯在西部及二三线市场实现业绩增长。
　　但业内人士却对邓凯达的说法不以为然。以乐凯目前的经营状况，假设一年有1亿元的净利润，柯达按20%的股份分红，一年不过区区2000万元人民币，折合不足300万美元，这显然不是柯达所图。
　　而且，由于柯达只获得了乐凯20％的股份，此举并不足以消除二者事实上仍存在的竞争关系。因此，二者不可能在销售渠道方面实现共享。以柯达的实力，也无需此举。
　　但柯达的诚心却显而易见。此次双方合资，基本上是按照乐凯的游戏规则进行。乐凯对外合作的“三原则”——保证乐凯品牌、控股权和自主经营权，都得到了来自柯达方面的尊重。
　　这让众多业内外人士不可理解。本刊曾发表过一篇名为《乐凯还值钱吗》的文章。文章称，由于胶卷市场竞争激烈，又兼有数码相机的普及对传统胶片业的巨大冲击，近几年来，乐凯的净利润一路下滑。2000年，乐凯胶片的净利润是2.1亿元，2001年的净利润为1.39亿元，2002年更是下挫至1.24亿元。今年上半年，乐凯胶片只实现净利润4846万元，比去年同期又下降33％。此外，当柯达、富士、爱克发、柯尼卡都纷纷向数码影像转型时，乐凯作为不多。事实上，与几年前相比，乐凯正在变得越来越不值钱了。无论是柯达或是富士，仍要与越来越不值钱的乐凯合资，显然是另有所图。
　　
疑问二：与全球战略相悖，为什么？
　　目前，同在中国成功与乐凯合资后的风光相比，柯达在美国的日子可就不太好过了。
　　尽管柯达在中国市场步步领先，但柯达今年第二财政年度的业绩明显不如富士。柯达公司二季度利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减约60%左右。富士公司表现明显出色许多，其财政年度第一财季（2003年4月1日-2003年6月30日）报告显示，净利润为233亿元（约合1.95亿美元），比去年同期增加了50.4%。
　　不久前，柯达公布了其第三季财务报告，公司在净利润方面继续下跌，比去年同期下降了63％。业内人士认为，柯达公司利润大幅下滑的主要原因是传统的胶片市场已经风光不再，而柯达在数码业务的发展远远落后于包括富士在内的众多公司。为了转型，柯达公司CEO提出了一个被华尔街视为激进的计划：斥资30亿美元，重点用于数码技术领域。
　　据道·琼斯报道，一批机构投资者正在极力游说柯达放弃这一计划，甚至打算撤换现在的管理层。在此背景之下，柯达在中国参股一家传统的胶片生产厂商，显然与它的新战略相悖。
　　但柯达的理由显然也是充分的：在江河日下的胶片业市场，有着强劲增涨势头的中国更是有着不容忽视的市场地位。据了解，目前中国已经成为柯达在全球的第二大市场。目前柯达已据有中国胶片市场半壁江山，如果再能控股中国最大的胶片厂商，则将处于绝对的垄断地位。
　　其实，柯达在1996年就做过这种尝试，但未获成功。事后柯达曾发出豪言壮语：从1997年起，在5年内投入中国市场15亿美元，不求短期回报，只求挤垮乐凯，进而打败富士，从而长期独霸中国胶卷市场。
　　数年下来，柯达尽管在中国胶卷市场取得了巨大的成功，但同时它也看到独霸中国市场不是那么简单的事情。乐凯和富士的市场份额加在一块，足以对它产生强有力的冲击。
　　“柯达愿意俯身低就，也许它的本意并非是一定要得到乐凯，而是它不能败给虎视眈眈的富士。”业内人士分析说。因为富士一旦与乐凯联手，两方市场份额将基本接近柯达。柯达要想在中国市场上攻城拔寨，势必要大费周章。
　　既然不能分而治之，柯达的上策当然是掌握主动，率先与乐凯合作，这样就断了富士与乐凯之念。如果单从回报角度而言，柯达在与乐凯合资后，未必指望后者能给自身带来巨大回报。
　　
答案：为了20年的新封锁
　　1998年，柯达与中国政府签订了感光行业全行业合资协议。依照协议，柯达吞掉了除乐凯以外的几乎所有的中国感光行业企业。正是在这一协议的帮助下，在2001年“98协议”到期时，柯达已占领了中国胶卷一半的市场。
　　专家称，柯达的本土化战略，是为“高筑墙，广积粮，缓称王”。早在“98协议”终止后，就有分析家指出，长于公关的柯达公司又会找到某种方式与中国联结，而与政府形成的融洽关系也奠定它又取得某些优势的可能。
　　柯达公司董事会主席兼CEO邓凯达承认，这次与乐凯的合作是“98协议”的一种延续。业内人士认为，此次与乐凯成功签下20年的战略伙伴关系合同，实际上是柯达在“98协议”后对竞争对手们形成的新封锁。因为在2001年“98协议”到期后，富士、爱克发、柯尼卡等对手正在作种种努力以图在中国卷土重来。
　　而在众多业内人士看来，柯达此举与其说是与乐凯共创未来，不如说是从战略上阻止富士在中国的发展。
　　早在2001年2月，媒体就传出乐凯要与富士合资的消息。今年6月底，富士乐凯合资事宜再次成为热点新闻，消息灵通人士甚至称，双方将在7月中旬召开新闻发布会，对外界正式宣布。2003年7月份，柯达全球副总裁叶莺从美国直飞乐凯，并宣称，“一颗棋子能扳回全局”。
　　柯达的高度重视有点出乎人们的意料之外，但细想之后，又合乎情理之中。业内人士称，在合资角逐中失利，可能让富士的中国之路由此变得苍茫起来。
　　本来，富士因“98协议”而失去的已十分明显：老对手柯达在中国的业务以8%－10%的速度增长，富士在中国市场的份额却从70%一路下滑到25%左右；几年来，富士数次与中国企业合作建立分装厂，企图突破柯达的政策优势，但都因柯达投诉而枉费心机。更为要命的是，柯达与许多行业结成了联盟，在上海、无锡、厦门、汕头等地区形成了相机、胶卷、相纸、冲印套药及医疗X光片等全线产品的产业链，布好了再次冲锋的阵势。
　　如今，柯达加上乐凯，两者的市场份额合计超过国内胶卷份额的70%以上，实力非富士所能相比。中国胶片行业从原来的“柯达(黄)、富士(绿)、乐凯(红)”之争，已经演变为两大阵营的互搏。而且，目前国内除了乐凯外，已基本上没有独立发展的胶片生产企业，富士在华发展也许只能走独资设厂的路子。但是，国家对外商在感光行业的投资审批十分严格，富士能否如愿还不得而知。
　　一位刚刚离开富士的管理人员告诉记者，柯达此举在相当程度上是为了在胶卷行业形成高程度垄断，首先，柯达通过与乐凯合作，等于是堵死了富士与乐凯合作的机会。目前，柯达在中国胶卷业的市场份额约为50％-60％，富士为15％-20%。由于富士目前在中国只有在苏州生产数码相机的厂，并没有生产胶卷的厂，而柯达、柯尼卡、爱克发等都有自己的胶卷厂，这对富士极为不利。因此，柯达付出再高的代价也愿意，为的就是对付富士这个柯达在中国最强的对手。
　　尽管从世界范围来看，胶卷市场发展速度减缓，但中国胶卷市场依然高速发展。中国胶卷市场已经成为世界第二大市场，但仍有非常大的发展潜力。
　　目前在欧美发达国家，胶卷年消费量是人均4至5卷，而中国一个家庭的年消费量才不到0.1卷。事实上，2002年，中国胶卷市场仍实现了8%-9%的增长，预期今后几年仍将保持增长，有望成为全球第一大胶卷市场，而美国和西欧去年的增长情况分别是-10%和-11%。富士公司在谈到乐凯与柯达的合资时也不得不承认，现在，虽然中国的数码相机销售市场呈逐年倍增的趋势，但传统相机和传统胶卷在国内依然有很大潜力。如此巨大的市场潜力，柯达当然不会放弃。做大市场蛋糕并主宰市场，是柯达当前的必由之路。
　　在合资新闻发布会上，柯达公司董事会主席兼CEO邓凯达称，柯达将承诺不断提升中国影像行业的技术水平及扩大中国影像市场，而这一点的潜台词是，柯达将通过此次合作在20年内把竞争对手排除在与中国惟一的民族品牌——乐凯的合作之外。
　　柯达此次与乐凯的合资还将从渠道上全面打压富士，此举极可能让柯达在未来的中国数码市场之争中取得有利位置。
　　由于“98协议”，富士对华感光行业的投资在1998年至2001年间被限制，柯达在华的冲印店现达到8600家，而富士还保持着5年前3000多家的水平。合资后，柯达乐凯的冲印店超过10000家。一旦市场全面向数码转型，这上万家冲印店能让柯达的数码技术及产品迅速遍布中国的每个角落。
　　“希望到2004年，能有40%的业务量来自数码领域。”早在2002年，柯达中国就发出了这样的声音。
　　尽管富士公司宣称，“今后，富士将立足于发展具有尖端技术强势，可同时满足数码照片以及传统照片冲印需求的数码影像服务。”这意味着富士将加强在数码业务特别是激光数码冲印设备“魔术手”方面的攻势，利用这一强势项目对柯达的中国攻势予以反击。但是，柯达通过这次合资再次把市场竞争中不可或缺的渠道之剑牢牢控制在自己手中。
　　“继续控制胶卷市场20年，并在数码市场的竞争中掌握着渠道的主动，柯达此举可谓一石多鸟。”业内人士这样分析柯达与乐凯的合资。
　　柯达此举对巩固在中国胶卷市场的垄断地位是有利的，起码在未来20年内看不到富士在胶卷市场突围的空间和方式。但是，此举是否能阻止富士在数码领域的强劲势头，却是个未知数。早在2001年，富士就看到了自己在胶卷市场的劣势，并看到了未来数码市场的巨大空间。2001年4月，富士在上海设立了富士（中国）投资有限公司，正式进军中国数码产品市场。据富士（中国）市场部负责人说，富士的数码产品目前在中国市场排名居前三位，已实现数码相机“中国产中国销”。
　　2002年时富士就称要在3年内投资5000万元开1000家富士数码激光冲印店，3年后富士在数码冲印市场的占有率将提升至40%，成为市场盟主。目前，富士数码激光冲印店已在全国主要城市落地生根。
　　相对富士，柯达因其在传统影像市场的优势，使得它在向数码领域进军时犹豫不决，以至于在去年才把业务重心转向数码影像。柯达在胶卷市场的大肆扩张，使得它在更具潜力的数码领域落后了一步。
　　仅仅靠传统影像渠道，柯达能阻击富士的称王数码市场之路吗？

二 运营商

1

人无远虑，必有近忧。

我一直很怀疑靠闻血腥寻找食物的狼群是否具备长远思考的能力。无疑，任正非是有这种能力的，他写华为的冬天的时候，华为还远没到无食可寻的地步。但任正非没有想到的是，在国内，一块更大的蛋糕—— 3G牌照的下发却因为种种原因迟迟难以下发，这让在国内豪赌3G的华为损失惨重。更让任正非想不到的是，这种种原因里最让政府摆不平的一环可能正是它提倡的利益均沾原则惹下的祸根。

除了国内外的3G标准厂商和中国电信运营商，华为无疑是等待3G牌照下发最苦的企业。对这块过于巨大的商机的嗅觉让华为狼奋不顾身地扑了上去，甚至在对小灵通这样的新商机时也失去了狼性的本能感知。但就在每年损失数亿甚至数十亿元的研发费用后，等到的却是信产部发言人的话：3G在中国没有时间表。

3G牌照在中国的下发可谓一波三折。信产部的态度情有可原。应该说，当初华为等本土电信厂商的崛起跟国家的支持是分不开的。政府希望发展民族工业，一定要在一些重要行业扶植自己的企业。事实是如果没有政府在政策和资金方面的支持，华为即使再有狼性，可能也死过几回了。这一回，政府支持的是本土企业大唐的3G标准——TD-SCDMA。

大唐没有任正非。如今的电信市场也与上世纪80年代不可同日而语：华为的利益均沾原则是一个没有含金量的伪文化行为，一学就会。唯一需要比拼的是谁更有经济的实力。因此，在很多媒体把3G迟迟不能上马的原因归结于TD-SCDMA的技术障碍时，网络上早有人将之归结于利益与责任的博弈。

除了大唐之外，还有两大标准WCDMA和 CDMA2000的拥有有和支持者——国外众多实力厂商对中国3G市场虎视眈眈。2006年初，电信专家李进良发表了一篇惊人之文：中国的3G应该只推行TD-SCDMA一种标准。消息一出，网上议论纷纷，叫好一片。在众多的叫好声中，我看到了一则留言，大意是说李教授太天真了，国外厂商的“利益均沾公关原则”早已让TD-SCDMA处于不利的位置，很多运营商都在秘密建造自己的3G试运营网络，而这些网络没有一个是基于TD-SCDMA标准的。甚至更有所谓的爆料者称，一些国外厂商在香港成立了专门的针对中国3G运营的公关公司，公关费用高达十几亿美元。

我向来不大相信网上的流言。但也时也想，华为干得，国外厂商为什么干不得？华为的利益均沾到底是成就了华为，还是害了中国的通信业？

2

3G的运用，有一个不能回避的企业群体：电信运营商。

透过华为的风光，我们不得不承认，中国的通信业真正的市场主角还是运营商。

电信运营商与中国的交通运输行业、地产业、教育和医疗部门一起在经济上为国家作出大量贡献的同时，也因其垄断的地位而成为公众诟病的对象。这其中，电信运营商是地地道道的国企，而且是较早市场化的国企。

我一直不赞同“国企没有企业文化”这一说法。从五十年代起，中国的重工业靠的就是团结、拼搏的精神做起来的，这种精神和行为就是我们最宝贵的企业文化。当时的国企并没有写在墙上的系统的文化理念和文化体系，有的只是鼓舞斗志的标语（这也是企业文化的一种体现）。铁人王进喜这样的英雄和劳模就是中国国企企业文化在员工身上的具体表现。我一直惊叹于那个时代的企业文化建设的有效性。这种有效性的直接表现是我们的父辈们，在他们的一生里，单位利益永远高于个人利益，奉献和拼搏是他们永远的品质。

可惜的是，这种文化已经淡化甚至消亡。

一种企业文化的产生和消失都是有它的社会根源的。我不认为传统国企的优良文化是有意识的建立起来的。那时候还没有企业文化这一说。但那时的社会文化都是团结奋斗，社会行为都是拼搏奉献，企业的文化自然也就与时代相适应，相吻合。当社会都在强调个体利益时，利益文化当然会大行其道，影响到企业文化。

这种利益文化也在影响电信运营商。第一次电信分拆后，电信运营商之间市场争夺战就一直没有停过。尽管都是国企，但为了各自的地盘和利益，它们不断地给用户让利，用更优惠的价格吸引客户。中国的通信价格正因为这种让利大幅下降，电信产业正因为这种下降而大步发展。“让利行为”成为电信运营商们对外关系的真正文化体现。

但也仅仅是让利。

中国的经济市场化二十年后的今天，讲企业文化是一种时髦和潮流。而聚集了大量人才和资金的中国电信运营商们都有一套完整的书面的企业文化，以与它们的身份匹配。我能记住的是中国移动通信的“沟通从心开始”，中国联通的“四为”（为客户、为股东、为员工、为社会），中国电信的“以人为本，文明祥和”。

为了建成这些文化，这些企业确实在进行一系列的文化建设活动。印象中，中国网通在2005年决定要将企业文化建设作为一项系统工程和重要工作全面启动，而中国电信从2004年就推出了中国电信企业文化建设三年规划。

如果我说，书面体系和文化运动的作用甚微，肯定招来一片骂声。但在国企，事实就是如此。尽管每个电信运营商都提出“追求客户满意”是企业的经营宗旨，但客户对电信运营商的不满意依然一直雄驻在每年的消协投诉或服务满意度调查的前列。服务意识差，不做真正到位的服务，这些让电信运营商的文化建设成为空谈，文化体系成为空文。

电信运营商的主角地位让它们一方面可以不在乎百姓的抱怨，另一方面可以在家坐等持利益均沾的国内外的华为们送上门来。于是，和华为一样，战争成了电信运营商之间的主题。在一次采访中，有一个做网络的朋友告诉我，除了发动降价促销这些市场上看得热闹的战争外，电信商的另一隐性战争形式是制造障碍，增加壁垒，让本来简单的运营商之间的合作变得困难和复杂，客户如果需要同时使用不同电信运营商的服务，就要多花费成本。

而另外的人告诉我，电信运营的利润依然高得惊人。

作为国家的经济支柱之一，我宁愿相信电信运营商们有意识地建设企业文化不仅仅是形式，我更愿意相信它们会以社会责任为己任，那么3G的应用不再会遥遥无期。

华为，和我们一起祈祷吧！

 

华为（二）

3

在2005年的那个冬天，与温暖的深圳相隔千里之外的北京正是风雪肆虐。在这里，“返狼病”已经发作，不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括：狼群在扩张中，新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群，与老狼群争夺地盘和食物，被老狼群毫不留情地消灭。这实际上是狼文化导致失败的典型案例，可惜的是很多人没有看到这一点。

“小华为”夭折了！

4

从港湾诞生的那一刻起，华为与港湾的恩怨就一直是媒体关注的焦点。事实上，在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。 “由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。”（《华为真相》）文化的表现形式是行为。这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是 2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控这家华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。恼怒的思科制定了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉论。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地说过，“我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。” （《华为的冬天》）但为什么在华为的扩张事实中，华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受。狼的本性吗？

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

狼群并不总是胜利者。

华为的冬天

一 华为

1

多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼文化”。

也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。

任正非留给后人的文化产品肯定不仅仅是狼文化。他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》等饱含感情和思辩的文章一定不仅仅是我们这代人争相传阅的，后来的研究者也许只能从这些文章中寻找任正非的性格、人品、经历的蛛丝马迹，因为任正非说过：这辈子都不会出自传和回忆录之类的文字。我相信他。

任正非是一个让很多中国企业家、中国人敬佩甚至崇拜的人。在一个时期让国人敬佩或崇拜并不是什么难事：社会、媒体炒作出的“唯富论”在我们生活的这个时代让一切富人都成为大家追捧的对象，一个又一个没有根据的富豪榜受到的关注远远超过有根有据的慈善榜、纳税榜、社会责任榜。但是，让象杨元庆、郭为、周鸿一这样众多知名的、性格迥异的企业家敬佩，在这个时代可能只有任正非。

我自己是在读到《我的父亲母亲》时对任正非产生敬佩之情的。在一个寒冷的深夜里，失去父亲不久的我坐在空荡的办公室里读到了这篇文章，还没读完就发现自己已是泪流满面。以后就很是关注华为和任正非，注意到了他提到的“狼性”，并且发现杨元庆这样的企业家对他提出的狼文化的顶礼膜拜。坦率地说，在一段时间内我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想象和提倡狼性的任正非统一起来，也有些弄不明白他被众多企业家敬佩的真正原因。在利润微薄、竞争激烈的PC行业里打拼的杨元庆对任的崇拜是可以理解的，那么象周鸿一这样的靠技术和聪明起家的、性格鲜明得有点张扬的企业家为什么也获佩任正非呢？

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

狼行天下，自任正非始，自华为始。

2

2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。

第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的中华有为作了很好的注脚。

第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃致很长时期华为文化的真正含义。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。尽管我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。但在这一原则被广泛宣传的时候，我一直觉得华为的这一行为应该不是什么阳光行为，因为它让人想到一个词：行贿受贿。（后来华为进军海外时，好象有国家就华为是否行贿进行过调察。）

和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。

在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病，“返动物病”。有病就会危害自己的身体。如果有病不治，一定会发展成大病，会导致死掉，而不仅仅是什么冬天或春天的问题。

返狼症，早晚要爆发。