什么是公司政治?每个人的理解可能不一样，没有必要给出一个统一的解释。但如果把它理解为企业的组织行为的构成部分，也就是企业内部人与人、人与组织的关系，应该是没有问题的。从这本书中，我们看到的亮点，是李直先生提出的公司政治平衡这个概念。正因为人们对公司政治的误解，企业内部政治失衡问题，已经成为管理学中的一个盲点，也正在成为企业的一块顽症。企业要想和谐发展，及早认识公司政治及政治平衡管理是很有必要的。盼望本书的问世，可以早日促成企业的政治平衡。从内部和谐，达成社会整体和谐的共同愿望。
公司政治解密之结盟（四）
作者:李直 日期:2007-08-05
庸俗化的关系随时会砸伤你自己的脚
2001年，对震惊全国的“康赛大案”的主犯原康赛集团董事长童施建、副董事长张建萍的审理在黄石中级人民法院进行，我作为记者目睹了第一天的审判过程。在法庭上，童在被捕后第一次见到了张，他对张说：我待你不薄，你为什么要做这样的事？张说：过去的事，不要再提了。
康赛案将100多名党政干部拉下了马。童施建在其担任黄石市康赛集团有限公司董事长期间，为了使不够上市条件的公司拿到上市批文，向上百名党政干部行贿或派发“内部”职工股，终于使公司于1996年8月28日在上交所“成功”上市。
客观地说，在1990年代，象康赛这样的不规范上市行为并不是唯一的。事实上，如果不是张建萍的告发，康赛案的曝光可能要推迟很久。而且，张建萍这一告，她自己也脱不了干系，因为她是原康赛集团党委书记、副董事长、常务副总经理。
张建萍是童施建的创业伙伴，二人合作很好。小小的濒临倒闭的毛巾厂在他们的领导下发展成为中国最知名的T恤厂商——康赛集团。这个时候，童施建犯了第一个错误：他与张的关系由合作伙伴加朋友变成了情人，两个人都为对方离了婚。
庸俗化的关系直接导致了肮脏的行为。
两个掌控着公司大权的情人谈利益也就更直白。1996年8月，康赛股票挂牌上市，并成为股市的最牛股之一。面对滚滚而来的财源，１９９６年１０月，童施建与张建萍商量到深圳设点炒股事宜，并决定调度资金和派公司证券部部长范玲莉到深圳操作。范玲莉在深圳炒股期间，童施建向其帐户划拨资金1118万元，并授意其带康赛股票519319股操作，不到半年时间，共获款2573万元。
据张建萍交待，炒股获款后童施建将这笔钱中的2373万元打到了童的姐姐宗元建私人公司的帐户上，另外200万元汇往深圳一家电子公司支付本公司货款。事后，童施建、张建萍二人各分得赃款1186.87万元。炒股一结束，童施建即指令公司证券部职员刘竣静、财务部部长李军将炒股资料销毁。
此时，童施建犯了第二个错误：1997年在北京就读硕士学位时，童施建看上了另外一个年轻女人陆梅玲。这个容貌俏丽、长相年轻的女人原系黄石市服装厂普通工人，自从“攀”上童施建便开始飞黄腾达，先是担任康赛娱乐城的经理，康赛股票上市后，又爬上了康赛集团副总经理的位置。
1995年底，黄石市财政局决定将其所有的386400股康赛原始股票处理掉，只收回本金72万元，并派该局干部陆才保、曹明到康赛公司联系，同时将股票放置在时任康赛公司总经理助理兼任证券部部长的陆梅玲处。1996年3月19日，湖北省沙隆达股份有限公司要以3元1股的价格收买50万股康赛原始股票。陆梅玲见机可趁，遂与被告人童施建商议，将财政局股票转到公司所属的“周长清”户头上，连同公司所属的“喻成雨”户头上的133600股共计52万股卖给湖北沙隆达股份有限公司。同年3月20日，该公司支付股本金156万元。当日，黄石市财政局收到康赛公司支付的72万元股款。事后，陆梅玲向童施建提出，将财政局股票卖出后的差价款43.92万元据为已有，童表示赞同，并与陆商定以持康赛股票的方式占有。
康赛股票上市之后，童施建分两个165000股配齐33万康赛股票，交给陆梅玲到武汉一家证券营业部开户进行炒作。童施建分得“何凤兰”户头62200股，“李桂芝”户头的19万股票给公司办理了质押业务，1999年4月8日该户股票卖出资金169万元全部归还公司贷款。案发前，“何凤兰”户头的股票和资金仍由童施建控制。
庸俗的关系是不可靠的。
从１９９７年１２月底，童张二人“逐步有了矛盾，并且逐步激化”。随即，董以兼任公司经营总经理的张在１９９７年到１９９８年期间公司投资经营公司１亿多人民币情况下，回款只有不到４０００万元及张管理的重庆、上海、武汉、北京分公司全面亏损为由，调张回总公司，担任由童兼任的康赛股份的总经理，但张不肯回，并提出了辞职。据童后来称，此时的张与外方董事企图利用董事会期间的合法手段，做其它董事工作将童换掉，而由她担任董事长。
事情到了这个地步，童施建、张建萍已经势成水火，童施建说，“董事会前，外方与她分别给公司每个董事与高级管理人员通电话，动员不要投批准张辞职的申请（原文如此），公司有些高级管理人员甚至家里都接到恐吓电话。”而张称，各方“因对童施建作风蛮横、独断专行等许多方面不满”，“一批在康赛工作多年的得力骨干，纷纷黯然离开康赛”。
正是在这种激烈的对抗中，张建萍使出了导致“康赛黑幕”爆出的一招：全面揭发童施建的问题。１９９９年４月，两人涉嫌经济犯罪，“东窗事发”，双双被逮捕立案侦察。
正是这种复杂关系，使得康赛黑幕更像一个失去规则后的闹剧。
2001年，对震惊全国的“康赛大案”的主犯原康赛集团董事长童施建、副董事长张建萍的审理在黄石中级人民法院进行，我作为记者目睹了第一天的审判过程。在法庭上，童在被捕后第一次见到了张，他对张说：我待你不薄，你为什么要做这样的事？张说：过去的事，不要再提了。
康赛案将100多名党政干部拉下了马。童施建在其担任黄石市康赛集团有限公司董事长期间，为了使不够上市条件的公司拿到上市批文，向上百名党政干部行贿或派发“内部”职工股，终于使公司于1996年8月28日在上交所“成功”上市。
客观地说，在1990年代，象康赛这样的不规范上市行为并不是唯一的。事实上，如果不是张建萍的告发，康赛案的曝光可能要推迟很久。而且，张建萍这一告，她自己也脱不了干系，因为她是原康赛集团党委书记、副董事长、常务副总经理。
张建萍是童施建的创业伙伴，二人合作很好。小小的濒临倒闭的毛巾厂在他们的领导下发展成为中国最知名的T恤厂商——康赛集团。这个时候，童施建犯了第一个错误：他与张的关系由合作伙伴加朋友变成了情人，两个人都为对方离了婚。
庸俗化的关系直接导致了肮脏的行为。
两个掌控着公司大权的情人谈利益也就更直白。1996年8月，康赛股票挂牌上市，并成为股市的最牛股之一。面对滚滚而来的财源，１９９６年１０月，童施建与张建萍商量到深圳设点炒股事宜，并决定调度资金和派公司证券部部长范玲莉到深圳操作。范玲莉在深圳炒股期间，童施建向其帐户划拨资金1118万元，并授意其带康赛股票519319股操作，不到半年时间，共获款2573万元。
据张建萍交待，炒股获款后童施建将这笔钱中的2373万元打到了童的姐姐宗元建私人公司的帐户上，另外200万元汇往深圳一家电子公司支付本公司货款。事后，童施建、张建萍二人各分得赃款1186.87万元。炒股一结束，童施建即指令公司证券部职员刘竣静、财务部部长李军将炒股资料销毁。
此时，童施建犯了第二个错误：1997年在北京就读硕士学位时，童施建看上了另外一个年轻女人陆梅玲。这个容貌俏丽、长相年轻的女人原系黄石市服装厂普通工人，自从“攀”上童施建便开始飞黄腾达，先是担任康赛娱乐城的经理，康赛股票上市后，又爬上了康赛集团副总经理的位置。
1995年底，黄石市财政局决定将其所有的386400股康赛原始股票处理掉，只收回本金72万元，并派该局干部陆才保、曹明到康赛公司联系，同时将股票放置在时任康赛公司总经理助理兼任证券部部长的陆梅玲处。1996年3月19日，湖北省沙隆达股份有限公司要以3元1股的价格收买50万股康赛原始股票。陆梅玲见机可趁，遂与被告人童施建商议，将财政局股票转到公司所属的“周长清”户头上，连同公司所属的“喻成雨”户头上的133600股共计52万股卖给湖北沙隆达股份有限公司。同年3月20日，该公司支付股本金156万元。当日，黄石市财政局收到康赛公司支付的72万元股款。事后，陆梅玲向童施建提出，将财政局股票卖出后的差价款43.92万元据为已有，童表示赞同，并与陆商定以持康赛股票的方式占有。
康赛股票上市之后，童施建分两个165000股配齐33万康赛股票，交给陆梅玲到武汉一家证券营业部开户进行炒作。童施建分得“何凤兰”户头62200股，“李桂芝”户头的19万股票给公司办理了质押业务，1999年4月8日该户股票卖出资金169万元全部归还公司贷款。案发前，“何凤兰”户头的股票和资金仍由童施建控制。
庸俗的关系是不可靠的。
从１９９７年１２月底，童张二人“逐步有了矛盾，并且逐步激化”。随即，董以兼任公司经营总经理的张在１９９７年到１９９８年期间公司投资经营公司１亿多人民币情况下，回款只有不到４０００万元及张管理的重庆、上海、武汉、北京分公司全面亏损为由，调张回总公司，担任由童兼任的康赛股份的总经理，但张不肯回，并提出了辞职。据童后来称，此时的张与外方董事企图利用董事会期间的合法手段，做其它董事工作将童换掉，而由她担任董事长。
事情到了这个地步，童施建、张建萍已经势成水火，童施建说，“董事会前，外方与她分别给公司每个董事与高级管理人员通电话，动员不要投批准张辞职的申请（原文如此），公司有些高级管理人员甚至家里都接到恐吓电话。”而张称，各方“因对童施建作风蛮横、独断专行等许多方面不满”，“一批在康赛工作多年的得力骨干，纷纷黯然离开康赛”。
正是在这种激烈的对抗中，张建萍使出了导致“康赛黑幕”爆出的一招：全面揭发童施建的问题。１９９９年４月，两人涉嫌经济犯罪，“东窗事发”，双双被逮捕立案侦察。
正是这种复杂关系，使得康赛黑幕更像一个失去规则后的闹剧。
公司政治解密之结盟（三）
作者:李直 日期:2007-08-04
入帮派在所难免
很多人把结盟错误地理解为“拉帮结派”（在中国文化里也称为“结党之术”），而拉帮结派在日常理解中正是公司政治的常用手段之一，所谓“江湖就是帮派”。其实这样理解是不正确的，特别是在公司里。因为派系之争会让人为了帮派在公司的所谓地位和权力失去理性，失去“公司是为了逐利”这一根本目标，而让公司及派别双方都蒙受损失。企业政治与社会政治的你死我活是不一样的，社会政治更多的基于“零和”（你拿走了我就没有了）的竞争，因为“只有一个美国总统”。权力是社会政治产生的根本原因，而利益是公司政治产生的根源。在一个企业内部，权力的目的也应该是利益。
有中国内资直销业老大之称的天狮集团就因为派系之争而在2004年企业高速发展之际发生动荡。
2003年12月1日，天狮集团召开了包括经销商、三一盛世员工参加的万人庆祝年会。会上，李金元、骆超、王君平、周华健四人肩并肩站在舞台上，一起高唱《真心英雄》，台下激情澎湃。
所有在场的人当时都乐观地认为，董事长和首席培训师、执行总裁、大中华区总经理等人的关系，进入了“蜜月期”。但让人跌破眼镜的是，几十天后，天狮集团却爆发了高管集体辞职的风波。
2004年1月31日，有天狮“精神教父”之称的三一盛世营销策划公司总经理、天狮集团首席培训师骆超辞职。并于次日带走了三一盛世全部的财务资料和文件。
三一盛世营销策划公司是天狮的专职教育培训和会议服务机构，公司的唯一业务就是给天狮员工做培训和服务。骆超出身安利，一路做到安利中国九大营销团队——耶格系统中国区的最高领导人，他在安利时最主要也最擅长的工作便是培训。骆超在天狮的影响巨大，三年任期内天狮集团在国内的销售业绩迅速从1亿多元上升到8亿多元。在“2004年胡润百富榜”上，天津天狮集团董事长兼总裁李金元以60亿的个人资产位列第六。
2004年2月2日，是三一盛世召开股东大会的日子，骆超正式辞职。骆超解释自己辞职的直接原因是因为李金元怀疑他有经济问题，“我坚持要第三方对三一盛世的财务进行审计，但李金元不同意”。
天狮集团的发言人则称，骆超是被公司开除的。
2月25日，骆超向北京市朝阳区法院提起诉讼，以诽谤罪状告李金元。两天后，李金元向北京朝阳区公安局提出上诉骆超。
2004年4月15日，天狮大中华区总经理王君平辞职。王君平在职的一年，天狮国内营业额增长了3倍多。在2003年底的天狮年会上，李金元曾摘下自己胸前的金狮徽章，戴在王君平的衣襟上，以示对其业绩的肯定。王君平先后任职安利公司、露华浓公司、三一盛世公司，有“直销业最年轻且颇具实力的管理人才”之称。
王君平曾这样谈他离开的两个理由：一是“天狮目前的环境已经难以让我有所作为，我和我带领的团队跑得太快了，这使得其他追赶的势力变成了阻力。”二是“骆老师离开天狮的时候，就是李金元在我心中的形象倒塌的时候。如果说企业家必须具备诚信、眼光、胸怀三要素的话，我认为李金元不是一名好企业家。”
天狮集团称王君平的离职是与公司另一高管李强存在个人矛盾。李强在骆超离职后接管三一盛世。他此前是天狮集团教育部部长。
随着王君平的离去，天狮集团中国区数十位高级经理以上级别的高管相继离去或被辞退，一些基层的员工也被辞退。天狮集团执行总裁钱港基直接称这次事件为“中国区员工大清洗”。
2004年4月20日天狮集团执行总裁钱港基辞职。此前，曾传出钱与狮集团副总裁、集团办公室主任白萍发生争吵时，李金元动手打了钱港基。钱在辞职信中称之为“新春事件”。“当我感觉到相互逐渐了解，逐步适应的时候，发生了不愉快的‘新春事件’。令我万念俱灰，痛心疾首。”而骆超在谈到和李金元的矛盾时也曾称：“白萍这个人是我离开的重要原因，她依赖和李总的关系，过分干涉我的工作，我不能忍受。”
钱港基在受聘天狮之前，曾是安利中国公司副总裁兼总经理、露华浓大中国区总监。业界认为，钱港基是天狮能够国际化稳步发展的重要人物。（钱港基离职后，关于钱被打一事被传得沸沸扬扬。不久，钱港基与天狮国际传媒公司经理张向东联合署名发表了一份声明，称：“钱港基被天狮集团李金元、白萍打了等等均属无稽之谈”，“钱港基与天狮集团的合作是愉快的和值得信任的”。）
其实，撇开这些扯不清的是非不说，双方的争斗是典型的帮派之争。在骆超等一批职业经理人进来前，天狮是一个典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。自2002年起，天狮开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。他们都有一个背景：都曾是安利公司的高管，而且王君平加盟天狮就是骆超牵线搭桥，两人私交甚好。他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，在天狮内部，不可避免的存在着两大派别：以骆超、王君平为首的“安利派”和李金元手下的“老天狮派”。由于“安利派”占据了公司的一些重要位置，而且在公司的权势呈现出有增无减之势。随着天狮的迅速壮大，这种局面是“老天狮派”所不能容忍的，包括李金元在内。
钱港基的公开辞职信能证明我这个观点。
钱港基称：“我是带着一个梦想来到天狮的，这个梦想就是希望在天狮这个民族企业里通过我们的努力来证明中国的企业一样可以强大。我甚至希望能将自己的职业生涯在天狮画上一个完美的句号。我在进入天狮时，带进了一批人才，可谓一批精英，我曾经希望在他们这一批人的带动下，能够用他们的正规的训练有素的专业做法改变天狮原有的一些企业文化和管理理念，使之更符合现代企业的发展趋势。事实证明当他们不想被同化时，就只好被拒绝，而今他们已天涯各分飞，只剩我一人孤掌难鸣，纵有心施展抱负，无奈无力回天。”
“近两个月来，我尽了我最大的努力……但我渐渐地失望了，因为我每一天所看到的，所觉察到的，都是天狮现有企业的方针、政策和理念在走回头路。本月中，郭丽华的离开及在她离职前后，我作为执行总裁对应直接向我汇报的接任人的选拔、面试、聘请、入司等事却完全不知晓，对此我表示遗憾。公司还不断地在我的司机与秘书中挑毛病，以便更换人员达到监控的目的，加上上周几天前王君平的突然辞职及昨天总裁办对中国区员工大清洗行动的不合理行为，都令我感到了继续留在天狮已经是不可能的事了。同时，我刚到天狮时您给予我在职位、权力、工作范围、义务与责任方面的承诺与现在的实际情况大相径庭，只变成了一个有名无实的、空具“执行总裁”头衔的CEO，令我感到再做下去已没有任何意义。”
离职后，骆超、王君平等人加盟步长药业集团，双方联合成立了傲普生物科技有限公司，同样做直销。骆超任公司董事长，王君平任总经理。而当初从天狮出来的高管大多跟随他们一起进了该公司。这一次，骆超他们成为了公司的股东。
此后，钱港基也带着美国另外一家直销巨头——康宝莱，杀向中国内地。
“我们已经对天狮构成了威胁！”骆超自信地宣称。
有人称，骆超与李金元之争是为了经济利益：“骆超要实现自己应该有的经济利益，而这种经济要求在李金元看来并不合理，便以‘贪污’相称，两人因此闹的不可开交。”
但骆超却矢口否定是因为“利益之争”，认为这是“光环的问题”。骆超承认，直销行业内，有时必须进行一些“造神运动”，但一旦他的光环盖过李金元时，两人的矛盾就无法避免了。在骆超眼里，李又是一个特别喜欢这种被人拥戴的感觉，“整天弄几千人夹道欢迎，自己坐个敞篷车在上面招手。他的相片都是模仿伟人的，脚下踩的是世界地图……”
李金元则这样解释这些高管“跳槽”最根本的原因：他们“个人的欲望太强烈！”
在我看来，帮派之争更能反应天狮这次政治斗争的本质。不同于普通的公司政治斗争的是，帮派之争对公司的影响是巨大的。其实，天狮以前也发生过这样的事件：早年天狮高钙素产品发明人陈勇另起炉灶，曾带走近半壁江山的直销团队，让当年的天狮元气大伤。
这样的派系之争在公司政治中是非常典型的。争斗在双方同层级的成员间无处不在，一旦发生变故，离职的也是一批人。当年孙宏斌被柳传志送进监狱后，他的弟兄们基本都被“干掉”；而陆强华与创维分手后更是带走了整个销售团队。牛根生从伊利去职后，他的很多部下遭到了“清算”；段永平离开小霸王后，一批人离职。
这里需要指出的是，帮派之争受损的主要是帮派的中下层成员。高层在出局后，有足够维持“在家歇息等待机会”的资金支持，也会因为以前的名气再找到新的符合需求的位置。而中下层成员就不行了，他们凭一意义气辞职或者被当作要清除的异类分子被辞退后，大多数不得不重新寻找新的养家糊口的工作。由于企业中的帮派并不是真正意义上的帮派，因此从企业的争斗中失败后，这种帮派也就随之解体，象骆超他们这样能照单全收原来的人马的毕竟是少数。
帮派之争的另一种表现形式是集体跳槽。这种现象的主要原因是在公司政治斗争中失败的帮派“老大”找到了新东家，或者干脆是自己做了东家，因此手下的“弟兄们”就顺理成章地跟着“大哥”了。
陆强华是主动带着创维的营销团队集体跳槽的。在与黄宏生闹得不可开交之际，他带着创维整个营销团队投奔高路华，依然做彩电；牛根生是被动带着团队集体跳槽的。他离开伊利后，原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。于是有了蒙牛。做的依然是乳制品。
如果仔细看看业界如此多的“集体跳槽”，我们不难发现这个结果往往与一个因素密切相关———“功高盖主”。让“主”担心的倒不是你在企业的真正的功劳，而是你的团队的势力和影响已不是“主”所能控制的了。陆强华主动出击在很多人眼里是“不忠”的象征，但即使陆不主动，他的团队可能在创维也呆不住。看看牛根生、段永平，他们离开原来的企业时，最初并没有形成“集体跳槽”的现象。但原企业展开的清理“嫡系”，将更多人推向了“集体叛离”。
很多人把结盟错误地理解为“拉帮结派”（在中国文化里也称为“结党之术”），而拉帮结派在日常理解中正是公司政治的常用手段之一，所谓“江湖就是帮派”。其实这样理解是不正确的，特别是在公司里。因为派系之争会让人为了帮派在公司的所谓地位和权力失去理性，失去“公司是为了逐利”这一根本目标，而让公司及派别双方都蒙受损失。企业政治与社会政治的你死我活是不一样的，社会政治更多的基于“零和”（你拿走了我就没有了）的竞争，因为“只有一个美国总统”。权力是社会政治产生的根本原因，而利益是公司政治产生的根源。在一个企业内部，权力的目的也应该是利益。
有中国内资直销业老大之称的天狮集团就因为派系之争而在2004年企业高速发展之际发生动荡。
2003年12月1日，天狮集团召开了包括经销商、三一盛世员工参加的万人庆祝年会。会上，李金元、骆超、王君平、周华健四人肩并肩站在舞台上，一起高唱《真心英雄》，台下激情澎湃。
所有在场的人当时都乐观地认为，董事长和首席培训师、执行总裁、大中华区总经理等人的关系，进入了“蜜月期”。但让人跌破眼镜的是，几十天后，天狮集团却爆发了高管集体辞职的风波。
2004年1月31日，有天狮“精神教父”之称的三一盛世营销策划公司总经理、天狮集团首席培训师骆超辞职。并于次日带走了三一盛世全部的财务资料和文件。
三一盛世营销策划公司是天狮的专职教育培训和会议服务机构，公司的唯一业务就是给天狮员工做培训和服务。骆超出身安利，一路做到安利中国九大营销团队——耶格系统中国区的最高领导人，他在安利时最主要也最擅长的工作便是培训。骆超在天狮的影响巨大，三年任期内天狮集团在国内的销售业绩迅速从1亿多元上升到8亿多元。在“2004年胡润百富榜”上，天津天狮集团董事长兼总裁李金元以60亿的个人资产位列第六。
2004年2月2日，是三一盛世召开股东大会的日子，骆超正式辞职。骆超解释自己辞职的直接原因是因为李金元怀疑他有经济问题，“我坚持要第三方对三一盛世的财务进行审计，但李金元不同意”。
天狮集团的发言人则称，骆超是被公司开除的。
2月25日，骆超向北京市朝阳区法院提起诉讼，以诽谤罪状告李金元。两天后，李金元向北京朝阳区公安局提出上诉骆超。
2004年4月15日，天狮大中华区总经理王君平辞职。王君平在职的一年，天狮国内营业额增长了3倍多。在2003年底的天狮年会上，李金元曾摘下自己胸前的金狮徽章，戴在王君平的衣襟上，以示对其业绩的肯定。王君平先后任职安利公司、露华浓公司、三一盛世公司，有“直销业最年轻且颇具实力的管理人才”之称。
王君平曾这样谈他离开的两个理由：一是“天狮目前的环境已经难以让我有所作为，我和我带领的团队跑得太快了，这使得其他追赶的势力变成了阻力。”二是“骆老师离开天狮的时候，就是李金元在我心中的形象倒塌的时候。如果说企业家必须具备诚信、眼光、胸怀三要素的话，我认为李金元不是一名好企业家。”
天狮集团称王君平的离职是与公司另一高管李强存在个人矛盾。李强在骆超离职后接管三一盛世。他此前是天狮集团教育部部长。
随着王君平的离去，天狮集团中国区数十位高级经理以上级别的高管相继离去或被辞退，一些基层的员工也被辞退。天狮集团执行总裁钱港基直接称这次事件为“中国区员工大清洗”。
2004年4月20日天狮集团执行总裁钱港基辞职。此前，曾传出钱与狮集团副总裁、集团办公室主任白萍发生争吵时，李金元动手打了钱港基。钱在辞职信中称之为“新春事件”。“当我感觉到相互逐渐了解，逐步适应的时候，发生了不愉快的‘新春事件’。令我万念俱灰，痛心疾首。”而骆超在谈到和李金元的矛盾时也曾称：“白萍这个人是我离开的重要原因，她依赖和李总的关系，过分干涉我的工作，我不能忍受。”
钱港基在受聘天狮之前，曾是安利中国公司副总裁兼总经理、露华浓大中国区总监。业界认为，钱港基是天狮能够国际化稳步发展的重要人物。（钱港基离职后，关于钱被打一事被传得沸沸扬扬。不久，钱港基与天狮国际传媒公司经理张向东联合署名发表了一份声明，称：“钱港基被天狮集团李金元、白萍打了等等均属无稽之谈”，“钱港基与天狮集团的合作是愉快的和值得信任的”。）
其实，撇开这些扯不清的是非不说，双方的争斗是典型的帮派之争。在骆超等一批职业经理人进来前，天狮是一个典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。自2002年起，天狮开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。他们都有一个背景：都曾是安利公司的高管，而且王君平加盟天狮就是骆超牵线搭桥，两人私交甚好。他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，在天狮内部，不可避免的存在着两大派别：以骆超、王君平为首的“安利派”和李金元手下的“老天狮派”。由于“安利派”占据了公司的一些重要位置，而且在公司的权势呈现出有增无减之势。随着天狮的迅速壮大，这种局面是“老天狮派”所不能容忍的，包括李金元在内。
钱港基的公开辞职信能证明我这个观点。
钱港基称：“我是带着一个梦想来到天狮的，这个梦想就是希望在天狮这个民族企业里通过我们的努力来证明中国的企业一样可以强大。我甚至希望能将自己的职业生涯在天狮画上一个完美的句号。我在进入天狮时，带进了一批人才，可谓一批精英，我曾经希望在他们这一批人的带动下，能够用他们的正规的训练有素的专业做法改变天狮原有的一些企业文化和管理理念，使之更符合现代企业的发展趋势。事实证明当他们不想被同化时，就只好被拒绝，而今他们已天涯各分飞，只剩我一人孤掌难鸣，纵有心施展抱负，无奈无力回天。”
“近两个月来，我尽了我最大的努力……但我渐渐地失望了，因为我每一天所看到的，所觉察到的，都是天狮现有企业的方针、政策和理念在走回头路。本月中，郭丽华的离开及在她离职前后，我作为执行总裁对应直接向我汇报的接任人的选拔、面试、聘请、入司等事却完全不知晓，对此我表示遗憾。公司还不断地在我的司机与秘书中挑毛病，以便更换人员达到监控的目的，加上上周几天前王君平的突然辞职及昨天总裁办对中国区员工大清洗行动的不合理行为，都令我感到了继续留在天狮已经是不可能的事了。同时，我刚到天狮时您给予我在职位、权力、工作范围、义务与责任方面的承诺与现在的实际情况大相径庭，只变成了一个有名无实的、空具“执行总裁”头衔的CEO，令我感到再做下去已没有任何意义。”
离职后，骆超、王君平等人加盟步长药业集团，双方联合成立了傲普生物科技有限公司，同样做直销。骆超任公司董事长，王君平任总经理。而当初从天狮出来的高管大多跟随他们一起进了该公司。这一次，骆超他们成为了公司的股东。
此后，钱港基也带着美国另外一家直销巨头——康宝莱，杀向中国内地。
“我们已经对天狮构成了威胁！”骆超自信地宣称。
有人称，骆超与李金元之争是为了经济利益：“骆超要实现自己应该有的经济利益，而这种经济要求在李金元看来并不合理，便以‘贪污’相称，两人因此闹的不可开交。”
但骆超却矢口否定是因为“利益之争”，认为这是“光环的问题”。骆超承认，直销行业内，有时必须进行一些“造神运动”，但一旦他的光环盖过李金元时，两人的矛盾就无法避免了。在骆超眼里，李又是一个特别喜欢这种被人拥戴的感觉，“整天弄几千人夹道欢迎，自己坐个敞篷车在上面招手。他的相片都是模仿伟人的，脚下踩的是世界地图……”
李金元则这样解释这些高管“跳槽”最根本的原因：他们“个人的欲望太强烈！”
在我看来，帮派之争更能反应天狮这次政治斗争的本质。不同于普通的公司政治斗争的是，帮派之争对公司的影响是巨大的。其实，天狮以前也发生过这样的事件：早年天狮高钙素产品发明人陈勇另起炉灶，曾带走近半壁江山的直销团队，让当年的天狮元气大伤。
这样的派系之争在公司政治中是非常典型的。争斗在双方同层级的成员间无处不在，一旦发生变故，离职的也是一批人。当年孙宏斌被柳传志送进监狱后，他的弟兄们基本都被“干掉”；而陆强华与创维分手后更是带走了整个销售团队。牛根生从伊利去职后，他的很多部下遭到了“清算”；段永平离开小霸王后，一批人离职。
这里需要指出的是，帮派之争受损的主要是帮派的中下层成员。高层在出局后，有足够维持“在家歇息等待机会”的资金支持，也会因为以前的名气再找到新的符合需求的位置。而中下层成员就不行了，他们凭一意义气辞职或者被当作要清除的异类分子被辞退后，大多数不得不重新寻找新的养家糊口的工作。由于企业中的帮派并不是真正意义上的帮派，因此从企业的争斗中失败后，这种帮派也就随之解体，象骆超他们这样能照单全收原来的人马的毕竟是少数。
帮派之争的另一种表现形式是集体跳槽。这种现象的主要原因是在公司政治斗争中失败的帮派“老大”找到了新东家，或者干脆是自己做了东家，因此手下的“弟兄们”就顺理成章地跟着“大哥”了。
陆强华是主动带着创维的营销团队集体跳槽的。在与黄宏生闹得不可开交之际，他带着创维整个营销团队投奔高路华，依然做彩电；牛根生是被动带着团队集体跳槽的。他离开伊利后，原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。于是有了蒙牛。做的依然是乳制品。
如果仔细看看业界如此多的“集体跳槽”，我们不难发现这个结果往往与一个因素密切相关———“功高盖主”。让“主”担心的倒不是你在企业的真正的功劳，而是你的团队的势力和影响已不是“主”所能控制的了。陆强华主动出击在很多人眼里是“不忠”的象征，但即使陆不主动，他的团队可能在创维也呆不住。看看牛根生、段永平，他们离开原来的企业时，最初并没有形成“集体跳槽”的现象。但原企业展开的清理“嫡系”，将更多人推向了“集体叛离”。
公司政治解密之结盟（二）
作者:李直 日期:2007-08-02
得到支持（结党之术）
在民主集中制的条件下，争取多数便是一条历史经验，而如何争取多数便是一种政治智慧。
——张玉亮
如果说，以一人之力拯救一个企业，这是可能的“神话”（毕竟很多闻名企业家创造过这样的“神话”），那么在公司政治中以一人之力与众多人抗争，就是唐吉诃德与大风车决斗的寓言了。因此，在公司政治中，你必须得到支持，特别是关键层面人物的支持。
2003年4月，吴庆生从长城集团电脑事业部的总经理的位置上离职。此番离职离他的任期还不到一年，离他发出“我只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量”的感慨更只有几个月的时间。外界盛传吴是因为权力被架空而被迫辞职的，因为长城集团专门成立了所谓的“电脑整机业务领导小组”从深圳赶到北京“协助吴庆生做好工作”。长城方面声称他们强调的是“集体决策”和管理的透明化。
在民主集中制的条件下，争取多数便是一条历史经验，而如何争取多数便是一种政治智慧。
——张玉亮
如果说，以一人之力拯救一个企业，这是可能的“神话”（毕竟很多闻名企业家创造过这样的“神话”），那么在公司政治中以一人之力与众多人抗争，就是唐吉诃德与大风车决斗的寓言了。因此，在公司政治中，你必须得到支持，特别是关键层面人物的支持。
2003年4月，吴庆生从长城集团电脑事业部的总经理的位置上离职。此番离职离他的任期还不到一年，离他发出“我只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量”的感慨更只有几个月的时间。外界盛传吴是因为权力被架空而被迫辞职的，因为长城集团专门成立了所谓的“电脑整机业务领导小组”从深圳赶到北京“协助吴庆生做好工作”。长城方面声称他们强调的是“集体决策”和管理的透明化。
公司政治解密之结盟（一）
作者:李直 日期:2007-08-01
与关键人物结盟（阿附之术）
“关键不在认识谁，而在想认识谁。”克里思马修斯在他的写政治的名著《硬球》中这样说。确切地说，“玩”政治的重要法则之一就是与关键人物结盟，在企业里同样如此。在中国，这种方法被称为“阿附之术”。
有几类人一定要认清，第一，有名有权，（比如你的直系上司），事关前途， 力争成为他的死党；第二，有名无权，千万要尊重他，瘦死的骆驼比马大；第三，无名有权，此等民间领袖，定然是厉害角色，不知哪天，无赖亭长，成了高祖刘邦，所以要曲意结交，但要不动声色。其余闲杂人等，尽可今日天气哈哈哈，只是不要坏了咱家的大事就可。
在企业里，最关键的人物往往是“老板”。1991年，还是央行研究生部的一名学生的苏强在其导师刘宏儒的推荐下到仰融公司实习。关于苏强为什么会跟随仰融，苏强自己后来多次有声有色地讲了他决定跟随仰融的起因事件：
有一次仰融和包括苏强在内的一圆桌人在一块儿吃饭。席间说起国企想得以改造但其时融资渠道有限，而且美国当时还在对中国进行制裁。仰融当时慷慨激昂地说：“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？！”仰的言辞极富煽动性和号召力。苏强被仰感染，对仰融表示：“既然这么好一件事情，与其回去抄论文，耽误一年时间，还不如我就跟你一起去做吧！”苏强回北京跟学校知会了一声，就提前毕业了。
在随后仰融运作华晨汽车赴美上市，金杯在国内走红等一系列辉煌行动的十年中，苏强始终跟随仰融，支持仰融。他也被仰融视为干将。有媒体记录说：“因为从1991年与金杯合资开始，就一直是苏强在与沈阳方面交接，华晨上下，就数苏强和金杯人头最熟。于是自1995年1月起，仰融出任金客董事长，苏强则被派出到金客当厂长。”
以后，二人经常一起面对媒体和公众。苏强也不遗余力地为仰摇旗呐喊。“在他生命中，他最看重的是使命感和成就感，”苏强这样理解后来引起仰融与辽宁省分裂的华晨上市过程。
“他是一个比较大气的人，无论是在金融界还是汽车界，华晨都像是一个另类，是旁门左道，周围一直有很多非议，但仰总的心理素质很好。”苏强说：“仰总很有创造力……我们也想搞正规化，然而发现很多东西确实是摆设，降低了效率。”在很多场合，苏强是仰融的代言人，而在另一些场合，苏强又是仰融最好的解说员。
于是，苏强被仰融看作是最理解自己的人。仰融当时对苏强的评价是“绝顶聪明，是个人才，也是个人物”。
从2001年开始，仰融通过一连串股权转让及更名，希望实现华晨的MBO，这一切苏强都知根知底。仰融多次激动地描述他的到2010年销售100万辆汽车，有200亿利润， 在华晨培养100个亿万富翁、1000个百万富翁的蓝图时，苏强都在旁边激动的鼓掌。
然而，令仰融没想到的是，苏强与他的结盟会发生改变，这种改变发生在决定华晨命运的关键人物变为辽宁省政府而不是仰融之际。当华晨陷入产权纷争的漩涡时，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
随后的两年多，媒体几度聚焦华晨不是因为华晨的经营新动向，而是苏强等四人因国有大股东所承诺给予的期权无法兑现，于2003年、2004年前后两次抛售他们在仰融时代手中所剩有的企业股权，总共套现约3.3亿港元。
2004年12月9日，华晨中国发出一纸公告正式宣布了苏强辞去华晨中国总裁、行政总监兼沈阳华晨金杯汽车主席职务。2005年5月10日，苏强、洪星、何涛三人彻底辞去了他们在华晨的所有职务。“四大金刚”中只剩吴小安一人留守华晨。
在辞别华晨后，苏强就从公众视野里彻底消失、不知所踪。在最近一次接受《中国企业家》采访时，仰融称：我没为华晨培养好接班人。
苏强的最终出局有很多原因。但苏强此前在华晨的步步高升的重要因素之一就是始终抓紧关键人物这一公司政治原则的精髓。俗话也称之为“站对队”。站队是有学问的。一个人在企业中的地位取决于与企业核心的“距离”。位置、资历、和核心人物的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦企业核心换了，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。
站队的关键是必须搞明白企业里谁是关键人物，并与之建立伙伴关系。大凡权力斗争，第一个倒霉的就是没背景的，并不是你得罪了谁，而是这样的人符合替罪羊的首要条件，牺牲你一个，紧张局势会有所缓和，且不会给双方带来任何后患。俗话说“大树底下好乘凉”，你要选择属于自己的大树，但又不能同时在几棵大树下乘凉。否则，他们之间有利益冲突或者关系不和，你必然是首当其冲的牺牲品。但是，若是保持良好的伙伴关系，晋升之路也就顺畅多了。
“关键不在认识谁，而在想认识谁。”克里思马修斯在他的写政治的名著《硬球》中这样说。确切地说，“玩”政治的重要法则之一就是与关键人物结盟，在企业里同样如此。在中国，这种方法被称为“阿附之术”。
有几类人一定要认清，第一，有名有权，（比如你的直系上司），事关前途， 力争成为他的死党；第二，有名无权，千万要尊重他，瘦死的骆驼比马大；第三，无名有权，此等民间领袖，定然是厉害角色，不知哪天，无赖亭长，成了高祖刘邦，所以要曲意结交，但要不动声色。其余闲杂人等，尽可今日天气哈哈哈，只是不要坏了咱家的大事就可。
在企业里，最关键的人物往往是“老板”。1991年，还是央行研究生部的一名学生的苏强在其导师刘宏儒的推荐下到仰融公司实习。关于苏强为什么会跟随仰融，苏强自己后来多次有声有色地讲了他决定跟随仰融的起因事件：
有一次仰融和包括苏强在内的一圆桌人在一块儿吃饭。席间说起国企想得以改造但其时融资渠道有限，而且美国当时还在对中国进行制裁。仰融当时慷慨激昂地说：“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？！”仰的言辞极富煽动性和号召力。苏强被仰感染，对仰融表示：“既然这么好一件事情，与其回去抄论文，耽误一年时间，还不如我就跟你一起去做吧！”苏强回北京跟学校知会了一声，就提前毕业了。
在随后仰融运作华晨汽车赴美上市，金杯在国内走红等一系列辉煌行动的十年中，苏强始终跟随仰融，支持仰融。他也被仰融视为干将。有媒体记录说：“因为从1991年与金杯合资开始，就一直是苏强在与沈阳方面交接，华晨上下，就数苏强和金杯人头最熟。于是自1995年1月起，仰融出任金客董事长，苏强则被派出到金客当厂长。”
以后，二人经常一起面对媒体和公众。苏强也不遗余力地为仰摇旗呐喊。“在他生命中，他最看重的是使命感和成就感，”苏强这样理解后来引起仰融与辽宁省分裂的华晨上市过程。
“他是一个比较大气的人，无论是在金融界还是汽车界，华晨都像是一个另类，是旁门左道，周围一直有很多非议，但仰总的心理素质很好。”苏强说：“仰总很有创造力……我们也想搞正规化，然而发现很多东西确实是摆设，降低了效率。”在很多场合，苏强是仰融的代言人，而在另一些场合，苏强又是仰融最好的解说员。
于是，苏强被仰融看作是最理解自己的人。仰融当时对苏强的评价是“绝顶聪明，是个人才，也是个人物”。
从2001年开始，仰融通过一连串股权转让及更名，希望实现华晨的MBO，这一切苏强都知根知底。仰融多次激动地描述他的到2010年销售100万辆汽车，有200亿利润， 在华晨培养100个亿万富翁、1000个百万富翁的蓝图时，苏强都在旁边激动的鼓掌。
然而，令仰融没想到的是，苏强与他的结盟会发生改变，这种改变发生在决定华晨命运的关键人物变为辽宁省政府而不是仰融之际。当华晨陷入产权纷争的漩涡时，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
随后的两年多，媒体几度聚焦华晨不是因为华晨的经营新动向，而是苏强等四人因国有大股东所承诺给予的期权无法兑现，于2003年、2004年前后两次抛售他们在仰融时代手中所剩有的企业股权，总共套现约3.3亿港元。
2004年12月9日，华晨中国发出一纸公告正式宣布了苏强辞去华晨中国总裁、行政总监兼沈阳华晨金杯汽车主席职务。2005年5月10日，苏强、洪星、何涛三人彻底辞去了他们在华晨的所有职务。“四大金刚”中只剩吴小安一人留守华晨。
在辞别华晨后，苏强就从公众视野里彻底消失、不知所踪。在最近一次接受《中国企业家》采访时，仰融称：我没为华晨培养好接班人。
苏强的最终出局有很多原因。但苏强此前在华晨的步步高升的重要因素之一就是始终抓紧关键人物这一公司政治原则的精髓。俗话也称之为“站对队”。站队是有学问的。一个人在企业中的地位取决于与企业核心的“距离”。位置、资历、和核心人物的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦企业核心换了，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。
站队的关键是必须搞明白企业里谁是关键人物，并与之建立伙伴关系。大凡权力斗争，第一个倒霉的就是没背景的，并不是你得罪了谁，而是这样的人符合替罪羊的首要条件，牺牲你一个，紧张局势会有所缓和，且不会给双方带来任何后患。俗话说“大树底下好乘凉”，你要选择属于自己的大树，但又不能同时在几棵大树下乘凉。否则，他们之间有利益冲突或者关系不和，你必然是首当其冲的牺牲品。但是，若是保持良好的伙伴关系，晋升之路也就顺畅多了。
公司政治解密之“利”通过政治手段来实现
作者:李直 日期:2007-07-27
“利”通过政治手段来实现
但在分析公司政治与利益的关系时，我们发现这里存在着一个悖论：一方面公司政治是为利益问题而进行的争斗，另方面，公司政治也是解决利益争斗、获得利益平衡的手段。学者王育琨说过：商业从来都是在复杂环境中处理复杂的利害关系。在“无中生有”的冒险中，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。
2003年初，用友和安易完成了当时国内软件企业之间最大规模的合并。通过合并，用友安易获得了4000余万资金，解决了长期困扰公司的现金问题。其实，早在2000年，安易老板严绍业和用友老板王文京曾经探讨过两家公司的合并问题，当时双方得出的一致结论是“不可能”。后来，安易也与CA等公司谈过合并事宜，均告失败。2002年年底，严绍业再次和王文京坐到了一起，这次，不可能的事变成了可能，三年没谈成的事十天就谈成了。
很多人认为这次合并的根本原因是软件业发展迅猛，并购事件风起云涌，比方的合并只是顺应了大势。但如果仔细分析双方合并的条件就能看出：合并的根本的原因在于这一次双方找准了彼此利益的平衡点，这些平衡点很多都是通过各种公司政治手段来实现的。而且，此后新公司的整合能否成功的关键也是要看这些政治手段是否能真正平衡双方的利益。
我们来看一下双方是如何运用各种政治手段平衡各自的利益的：
首先，从业务上，两公司传统的客户合并后，在中央机关的财务软件市场占有率达到了95%，彻底确立了在这一领域的领导地位。但为了不打仗，整合后的用友和安易在ERP和电子政务两大领域各据一方，彼此间的权利利益以及势力范围划分泾渭分明，这就保证了双方不会为因业务领域重合而产生冲突纠缠不清。这种划分让安易付出了巨大代价。随着原安易的ERP业务划归用友股份，新公司丧失了半数以上的营业收入；原有的十几家分支机构也随着并购剧减到三家。不过严绍业换来的是在电子政务软件上暂时的独立运作权。王文京表示：用友股份将放手让严绍业在电子政务领域大显身手。
显然，这种并不按市场需求和自身技术、能力设定的业务划分只是为了解决合作双方的战略利益。
其次，用友股份在职位、股份、个人利益等诸多方面给予原安易金山峰公司骨干人员保障。为了稳定军心，严绍业不厌其烦地与骨干员工交流，向他们说明新公司的前景，承诺其在新公司的岗位，并提高部分骨干的待遇。严绍业说：“股份公司充分考虑了原安易高层的利益。”因此，严绍业过去在安易的“总统班底”得以全面保存并继续发挥核心作用。实力派的认同保证了整合的顺利进展。
可见为了让整合过程中起关键作用的实力派人物不生出乱子来，双方都是煞费苦心。
第三是管理层的整合。用友股份派郭新平出任用友安易公司董事长，并为安易增派了一个销售副总和一个财务总监，原安易公司的总经理严绍业与副总经理王先臣被聘为新公司的总经理与副总经理。
有专家分析认为，王文京安排郭新平挂帅新公司，目的在于平衡郭与何经华之间的关系，是赤裸裸的“公司政治产物”。此论应该说并不是完全缺乏根据。郭新平自己早已将自己的角色定位为新公司与股份公司之间的联系者与协调者。据一位熟悉郭的前用友员工回忆，在用友的领导人中，“郭一向以精于在各种复杂关系中应变自如著称，而且极有自知之明。” 而用友安易的运作团队完全由严绍业的旧部组成，海归出身的何经华是否能对这种局面应对自如显然让王文京并不放心。
也正是郭新平的这种自知之明，使郭与严绍业之间达成了彼此的高度认同。这种认同可以暂时保证公司的管理机制正常运行，董事会和总经理会各司其职。
半年后，有媒体分析，这次合并对于严绍业来说有得有失，得大于失。
但在分析公司政治与利益的关系时，我们发现这里存在着一个悖论：一方面公司政治是为利益问题而进行的争斗，另方面，公司政治也是解决利益争斗、获得利益平衡的手段。学者王育琨说过：商业从来都是在复杂环境中处理复杂的利害关系。在“无中生有”的冒险中，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。
2003年初，用友和安易完成了当时国内软件企业之间最大规模的合并。通过合并，用友安易获得了4000余万资金，解决了长期困扰公司的现金问题。其实，早在2000年，安易老板严绍业和用友老板王文京曾经探讨过两家公司的合并问题，当时双方得出的一致结论是“不可能”。后来，安易也与CA等公司谈过合并事宜，均告失败。2002年年底，严绍业再次和王文京坐到了一起，这次，不可能的事变成了可能，三年没谈成的事十天就谈成了。
很多人认为这次合并的根本原因是软件业发展迅猛，并购事件风起云涌，比方的合并只是顺应了大势。但如果仔细分析双方合并的条件就能看出：合并的根本的原因在于这一次双方找准了彼此利益的平衡点，这些平衡点很多都是通过各种公司政治手段来实现的。而且，此后新公司的整合能否成功的关键也是要看这些政治手段是否能真正平衡双方的利益。
我们来看一下双方是如何运用各种政治手段平衡各自的利益的：
首先，从业务上，两公司传统的客户合并后，在中央机关的财务软件市场占有率达到了95%，彻底确立了在这一领域的领导地位。但为了不打仗，整合后的用友和安易在ERP和电子政务两大领域各据一方，彼此间的权利利益以及势力范围划分泾渭分明，这就保证了双方不会为因业务领域重合而产生冲突纠缠不清。这种划分让安易付出了巨大代价。随着原安易的ERP业务划归用友股份，新公司丧失了半数以上的营业收入；原有的十几家分支机构也随着并购剧减到三家。不过严绍业换来的是在电子政务软件上暂时的独立运作权。王文京表示：用友股份将放手让严绍业在电子政务领域大显身手。
显然，这种并不按市场需求和自身技术、能力设定的业务划分只是为了解决合作双方的战略利益。
其次，用友股份在职位、股份、个人利益等诸多方面给予原安易金山峰公司骨干人员保障。为了稳定军心，严绍业不厌其烦地与骨干员工交流，向他们说明新公司的前景，承诺其在新公司的岗位，并提高部分骨干的待遇。严绍业说：“股份公司充分考虑了原安易高层的利益。”因此，严绍业过去在安易的“总统班底”得以全面保存并继续发挥核心作用。实力派的认同保证了整合的顺利进展。
可见为了让整合过程中起关键作用的实力派人物不生出乱子来，双方都是煞费苦心。
第三是管理层的整合。用友股份派郭新平出任用友安易公司董事长，并为安易增派了一个销售副总和一个财务总监，原安易公司的总经理严绍业与副总经理王先臣被聘为新公司的总经理与副总经理。
有专家分析认为，王文京安排郭新平挂帅新公司，目的在于平衡郭与何经华之间的关系，是赤裸裸的“公司政治产物”。此论应该说并不是完全缺乏根据。郭新平自己早已将自己的角色定位为新公司与股份公司之间的联系者与协调者。据一位熟悉郭的前用友员工回忆，在用友的领导人中，“郭一向以精于在各种复杂关系中应变自如著称，而且极有自知之明。” 而用友安易的运作团队完全由严绍业的旧部组成，海归出身的何经华是否能对这种局面应对自如显然让王文京并不放心。
也正是郭新平的这种自知之明，使郭与严绍业之间达成了彼此的高度认同。这种认同可以暂时保证公司的管理机制正常运行，董事会和总经理会各司其职。
半年后，有媒体分析，这次合并对于严绍业来说有得有失，得大于失。
对海尔的一点点想法
作者:李直 日期:2007-07-25
兄弟从青岛海尔采访回来。对海尔的实地考察让他对海尔的态度大为改变。因为实际的海尔比他想象的大多了：14个工业园，每一个都有几十栋大楼，每座大楼里都有十几个大车间。这样大的规模甚至超过了很大重工业基地。管理这样大的企业根本就不是普通的所谓评论家坐在家里依据道听途说的信息所能判断出来的。仅仅靠制度，或是仅仅靠文化，都是很难控制已经在高速转动的巨大车轮的，更别说扭转车轮的方向了。难怪张瑞敏这样的企业家面对朗咸平的置疑懒得回答。
其实对兄弟这个观点我也是有同感的。当初在合肥的海尔工业园参观时我就改变了对海尔的一些看法，因此把一篇已写了近万字的关于海尔文化的文字丢弃一旁。写评论如我辈者，都应该深入企业了解了真实情况再动笔。如果不能进入企业，最起码应该站在这些企业的楼下，亲自感受一下这些企业的压力。
曾有一个知情的青岛朋友告诉我，海尔有很多问题，张瑞敏并不是不知道。但他已经没有办法解决。在真实感受过海尔的工厂环境后，我是很能理解面对这么庞大的企业的张瑞敏的无奈的。当企业的规模大得超过自己的想象的时候，我能理解他所说的战战兢兢、如履薄冰的真正含义了。
或许这正是张瑞敏不再坚持已被广为传颂的海尔企业文化而改为在企业推行“内部市场”制的真正原因。张瑞敏并不是不知道优胜劣汰是市场制度的真正规则，他也一定知道如果在企业实行这样的规则一定会破坏他多年苦心营造的真诚的企业文化。但在做出“做大”的选择后，海尔的文化休克已成为必然。
我们跟海尔打过一些交道的。04年，我们曾跟海尔草签过一个合作协议，对他们的人力资源部门的员工进行培训。后因为价格被压的太低、各种条款苛刻得让人难以接受而没有实行。那个时候就感觉到海尔在面对合作伙伴时的强势。无论我对海尔的认识发生了怎样的变化，但对这一点我一直是不认同的：低价策略没错、流程过长也可以理解，但把合作伙伴变成敌人总是不对的。这怎么看都不象张瑞敏这样提倡儒家思想的领导的行为，一如我们很难理解有情有义的任正非为什么一定要把狼文化推向无人性的极端。
