在一个企业里，一旦强势的企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏着各种危险，总有一天这些危险会突然暴发。

在一般公众的印象中，娃哈哈的董事长宗庆后是一个低调而强硬的企业家。但进入2007年4月份以来，他却不得不在媒体频频露面，坦承自己十年前的失误，以一个受害者的身份絮叨着“单知道狼是要吃肉却不知道狼还要连骨头也吃掉”的故事，以博得政府和公众的同情。但“受害者”娃哈哈和“入侵者”达能的诉讼已是难免，而结果却已不是宗庆后和娃哈哈可以控制的。

事情本可以不至于此。二十年后，宗庆后和娃哈哈终于开始为娃哈哈的企业家文化买单。

一 “宗庆后文化”

2007年4月，中国企业界最最热闹的事情莫过于娃哈哈与达能的合资纠纷了。由于达能要求按照十年前签署的协议收购娃哈哈旗下没有与达能合资的非合资企业的51%的股权，宗庆后不得不借助媒体、公众和舆论的力量来试图与达能对抗，一时间口水之战升级，双方你来我往，好不热闹。

娃哈哈是宗庆后一手创办的公司。正如4月10日娃哈哈集团给新浪发表的“娃哈哈集团全体职工代表声明”所说，“20年来，娃哈哈从一家仅3个人，由宗总带领两名退休老师开始艰苦创业的上城区校办企业经销部起步，从一分一厘的积累中逐步发展壮大起来。1991年，在改革开放的大潮中，宗总又带领娃哈哈人从百人小厂迅速发展壮大成2000多人的娃哈哈食品集团公司。在90年代后期，宗总继续带领娃哈哈人经过两次创业，使娃哈哈成为中国名牌、饮料行业的龙头企业，从中国的娃哈哈逐步走向世界的娃哈哈。20年来，宗总呕心沥血，事必躬亲的踏实工作作风，深得全体职工钦佩与拥戴。宗总为企业的发展，牺牲了个人、牺牲了健康，所付出的心血与汗水，全体职工看在眼里，铭记在心！”

从这段话我们可以看出的潜台词是，宗庆后一个人的力量成就了娃哈哈。从某种角度上讲，娃哈哈和宗庆后完全是一体的：宗庆后就代表娃哈哈，宗庆后文化就是娃哈哈文化。

宗庆后确实是凭借着一己之力在推动娃哈哈。20年来，娃哈哈的发展战略和重大决策全由他一个人决定和主导执行，关键的市场决策都他一人凭借多年的商业经验做出的判断。他是娃哈哈的大脑和中枢，同时也是娃哈哈的心脏。娃哈哈在他一个人的领导下，成为中国饮料行业的龙头，同时，在文化上，娃哈哈也成为宗庆后一个人的娃哈哈。

　宗庆后式的娃哈哈文化最突出的特点是独裁，我把这样的企业文化定位为独裁主义的偏激文化。

对一次和复旦的大学生对话时，宗庆后告诉学生，在娃哈哈，没有“能和他对话的人”。“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”娃哈哈集团的大多数员工对于宗的这种家长作风还是颇为欣赏。曾有娃哈哈的员工就表示：“在娃哈哈，宗庆后大权独揽，是绝对的大家长。但是这样没有什么不好的，毕竟宗总有着丰富的管理经验，到目前为止也并没有出现什么问题。”

在一次会议上，宗庆后曾表示，娃哈哈的企业文化就是家文化。确实，娃哈哈是一个大家庭，它有一个大家长。大家长领导着全家，负责着家庭的生活、生产的管理，制定着家庭的规则。由于效益良好，家庭氛围不错，人人都听大家长的话，人人都说大家长的好。

不少业内人士和“学院派”的专家对宗庆后的这种专制、强势的领导风格提出了质疑，断言这种“神化”的领导形象会成为企业日后发展的巨大障碍。但是多年来，娃哈哈日益增长的市场份额和稳定的经销商队伍，将这些质疑的声音逐渐淹没。

二 失败的种子

独裁可以是一个企业家和企业的成功的起点，但同样是失败的种子。宗庆后的强势确实造就了娃哈哈，但独裁也改变了宗庆后对事物理性的判断。一直以来，宗庆后在娃哈哈内外的吹捧中志得意满。在他看来，娃哈哈发展快速而良性，并且都在他的掌控之中，而这也包括与达能的合资事件。

尽管宗庆后一直在给政府建议限制外资大肆并购中国的企业，并以人大代表的身份于两会提出《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的建议》的提案，但事情来的还是很突然。事发前，娃哈哈与达能的合资一直被誉为中国引进外资最成功的典范之一，媒体一直宣称“娃哈哈的合资模式是最体现宗庆后经营理念和管理风格的成功实践之一。”

这种说法来源于从表象上看，在娃哈哈与达能的合作过程中，宗庆后继续着他的一贯的强势。在合资中，宗庆后一直坚持娃哈哈全权经营，也就是宗庆后全权经营。合资十年来，达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层。据透露，为抵制达能派干部介入管理，宗庆后和达能“斗争了2年”，宗在董事会拍桌子，说你把钱给我拿回去。宗庆后甚至认为，外资公司占了娃哈哈的多少基因，已经不再重要。因为一直以来，宗庆后本人仍然是娃哈哈命运百分之百的引领者。他甚至片面、有些幼稚地认为，达能只是想利用娃哈哈赚钱，“与外国人合作要掌握他们的心理：他给你投资就是为了赚钱，如果你把钱给他赚到了，他还管你干什么？”

宗庆后这样的自厢情愿的想法还体现在娃哈哈的多元化战略上。从2002年起，宗庆后就觉得饮料行业供大于求，而且不可能一家独大，但开始琢磨让公司走多元化的道路。随后，娃哈哈投资数亿元进军童装行业，遇阻后，宗庆后对媒体称，娃哈哈真正的多元化项目，是日化，在他看来，“这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕”。有媒体报道，宗庆后还对房地产表露出极大兴趣，“有的事情逆势而上可能容易一点。”而他看到的另一个机会，是“资源行业”，计划等2007年这个领域的政策放开后，“到国外去开发资源拿到国内来”。

宗庆后的这些表态却让人对娃哈哈的多元化之路持强烈的怀疑论调，因为这些他看好的项目都是由他凭经验判断确定的。而他显然对自己的判断有充分的自信。

但由于宗庆后天生的个性中有稳健的一面，因此这种独裁病在娃哈哈一直没有爆发。在达能并购危机事件发生前，真正让困扰宗庆后的是娃哈哈的接班人问题。这是娃哈哈的宗氏文化的另一特点和显著表现：个人时代的短期文化。

真正的企业文化应该有延续性。企业家有义务保证企业文化的延续。尽管与宗庆后同时代的企业家都有着接班人的困扰，但相比起海尔除张瑞敏外有杨绵绵、华为除任正非外有孙亚芳，宗庆后一直都是一个人在战斗，这使得娃哈哈的接班人问题和文化延续问题更为突出和严重。

在接班人选择的问题上，宗庆后曾表示自己选择接班人的方法是慢慢地培养，逐步帮助其树立威信，进而自然而然地完成接班。在他心目中，这个人是他的独生女儿宗馥莉。身为宗庆后的独生女儿，宗馥莉很小就被送到美国接受教育。学成回国后就开始进入娃哈哈管理层熟悉业务，兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。在帮助女儿修炼好内功的同时，宗庆后也开始在娃哈哈集团内部环境上做文章，在为自己卸任做准备的同时，也在为女儿接班铺路。近几年，一向固执的宗也开始尝试陆续请来一些专业的企业管理咨询公司，对企业各项规章制度进行规范和细化，其中涉及到企业流程再造等诸多方面，希望能够以此逐步改变过去高度集权的专制管理方式。

这是宗庆后这么多年走得极为艰难的路，甚至发生了“宗庆后全球选婿”接班娃哈哈这样的“闹剧”新闻。宗庆后在娃哈哈集团中至少扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、合资背景的公司高管、民资背景的企业主。这种复杂的股权结构至少牵扯到娃哈哈、法国达能、杭州政府三方主体，达能和政府无疑是宗庆后传位给女儿的阻碍。而达能强行并购事件爆光后，宗庆后在媒体前声称，“我女儿对接我的班没兴趣”。这样的表态如果不是害怕达能和公众借此说事的“此地无银三百两”，那就是更加说明他这么些年为接班人而做的努力是一厢情愿。

达能、杭州政府、宗馥莉……无论哪一方继续掌管娃哈哈，我们都看不到娃哈哈的宗庆后文化可以延续的可能。娃哈哈的宗庆后文化必将随着宗庆后的退位而消失，并给娃哈哈带来文化重建的巨大压力。

三 宗氏文化遭遇寒流

“出来混的，迟早要还。”这句黑道电影里的台词曾耳熟能详。它同样适用于企业家文化等同于企业文化的企业。

宗庆后的个人文化具有中国优秀企业家文化的普遍特征，除了那些众所周知的成功因素外，还多少存在着现代企业的经营理念相对不足、知识总量不足和知识结构不合理的缺陷。而这样的缺陷在一个独裁式的企业里，会埋下决策失误的败笔。2002年，娃哈哈投资数亿元高调打造童装品牌，结果遭遇锉折。事后宗庆后曾坦言“决策有些失误”。如果说这件事还仅仅是给宗庆后和娃哈哈敲了个警钟，那么当下的达能并购风波才是娃哈哈的宗庆后式文化真正的寒流。

在新浪网与网民进行交流时，宗庆后非常坦诚地谈到了与达能合作过程中的失误和失误的原因：“当时娃哈哈效益也很好，由于希望能够得到更快更好的发展，才与他们洽谈合作。……当时达能仅在中国广州有一家小的酸奶厂，也没有其他企业。因为对方提出来中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。所以我们感到也很正常。……当时对方提出我们娃哈哈商标转让给合资公司，我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈，然后娃哈哈是一个合资公司，我们还占了大股，所以感觉也没有问题。后来转让，商标局没有批准，后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让，后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品，要经过合资公司董事会同意，当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作，所以现在变成一个大问题。”

在此之前，他更是对媒体表示了深深的自责：“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”

从这两段忏悔式的陈述中，不难看出，十年前，宗庆后一个人决定了与达能的合作，十年后，娃哈哈和宗庆后一起艰难地吃起了“后悔药”。一个人的知识是有限的，一个人的判断是不完全的，一个人的英明也只是暂时的。

十年后，宗庆后已无法控制局势的发展。在达能一再要求按合同并购娃哈哈的非合资企业后，宗庆后被迫利用公众媒体和政府，打出国家安全牌和民族品牌牌。通过博得公众的同情和支持，宗庆后在做最后一搏。

宗庆后已没有了以前的强势。倒是达能表现出了它作为国际大公司处理此类事件的经验。在宗庆后对媒体透露达能的“狼子野心”后，达能亚太区总裁范易谋在上海举行新闻发布会，公开回应达能并购娃哈哈事宜。发布会上，范按照西方人的风格，出示了与娃哈哈的合同等相关证据后声称，“宗庆后利用公众舆论达到个人目”。范声称，“宗庆后他是合资企业的董事长和总经理，他应该是充当娃哈哈品牌最好的保护者。他对媒体说，如果他现在不能扭转达能的条款，不能够使达能提供给他更优惠条款的话，他将会另起炉灶，另外建立品牌，扼杀合资企业原有的品牌。这对于过去十年当中，对于相信和信赖娃哈哈的经销商而言，对于娃哈哈的员工和全体的中国消费者而言，这种态度都是不负责任的。宗庆后先生他是将我们董事长召开讨论的一些机密的信息全部向媒体公开了，向公众公开了。他的这种做法是不能够接受的，他这样做也损害了整个企业乃至企业品牌的一种诚信。”

达能方面表示，“我们已经给我们的合资企业的董事长发出了一份通知，这份通知上面也指出，我们现在是准备以合资公司销售公司的名义，向非合资的销售公司提出法律的诉讼。”

尽管娃哈哈全体员工发表了支持宗庆后的声明，尽管有公众、企业家和学者对宗庆后表示援助，但这场斗争依然是达能集团和宗庆后一个人的斗争。因为这些支持除了造势外，我看不出有其他真正有实质意义的帮助。

一个人的力量毕竟是有限的，但宗庆后并没有认识这一点。在媒体问到如何看待与达能矛盾的爆发时，他这样说：“我认为现在爆发这个事情是好事情，因为现在我还有精力，如果再十年，可能就没精力对付他们了。”

时间是检验真理的钥匙。

我们期待着……

二 运营商

1

人无远虑，必有近忧。

我一直很怀疑靠闻血腥寻找食物的狼群是否具备长远思考的能力。无疑，任正非是有这种能力的，他写华为的冬天的时候，华为还远没到无食可寻的地步。但任正非没有想到的是，在国内，一块更大的蛋糕—— 3G牌照的下发却因为种种原因迟迟难以下发，这让在国内豪赌3G的华为损失惨重。更让任正非想不到的是，这种种原因里最让政府摆不平的一环可能正是它提倡的利益均沾原则惹下的祸根。

除了国内外的3G标准厂商和中国电信运营商，华为无疑是等待3G牌照下发最苦的企业。对这块过于巨大的商机的嗅觉让华为狼奋不顾身地扑了上去，甚至在对小灵通这样的新商机时也失去了狼性的本能感知。但就在每年损失数亿甚至数十亿元的研发费用后，等到的却是信产部发言人的话：3G在中国没有时间表。

3G牌照在中国的下发可谓一波三折。信产部的态度情有可原。应该说，当初华为等本土电信厂商的崛起跟国家的支持是分不开的。政府希望发展民族工业，一定要在一些重要行业扶植自己的企业。事实是如果没有政府在政策和资金方面的支持，华为即使再有狼性，可能也死过几回了。这一回，政府支持的是本土企业大唐的3G标准——TD-SCDMA。

大唐没有任正非。如今的电信市场也与上世纪80年代不可同日而语：华为的利益均沾原则是一个没有含金量的伪文化行为，一学就会。唯一需要比拼的是谁更有经济的实力。因此，在很多媒体把3G迟迟不能上马的原因归结于TD-SCDMA的技术障碍时，网络上早有人将之归结于利益与责任的博弈。

除了大唐之外，还有两大标准WCDMA和 CDMA2000的拥有有和支持者——国外众多实力厂商对中国3G市场虎视眈眈。2006年初，电信专家李进良发表了一篇惊人之文：中国的3G应该只推行TD-SCDMA一种标准。消息一出，网上议论纷纷，叫好一片。在众多的叫好声中，我看到了一则留言，大意是说李教授太天真了，国外厂商的“利益均沾公关原则”早已让TD-SCDMA处于不利的位置，很多运营商都在秘密建造自己的3G试运营网络，而这些网络没有一个是基于TD-SCDMA标准的。甚至更有所谓的爆料者称，一些国外厂商在香港成立了专门的针对中国3G运营的公关公司，公关费用高达十几亿美元。

我向来不大相信网上的流言。但也时也想，华为干得，国外厂商为什么干不得？华为的利益均沾到底是成就了华为，还是害了中国的通信业？

2

3G的运用，有一个不能回避的企业群体：电信运营商。

透过华为的风光，我们不得不承认，中国的通信业真正的市场主角还是运营商。

电信运营商与中国的交通运输行业、地产业、教育和医疗部门一起在经济上为国家作出大量贡献的同时，也因其垄断的地位而成为公众诟病的对象。这其中，电信运营商是地地道道的国企，而且是较早市场化的国企。

我一直不赞同“国企没有企业文化”这一说法。从五十年代起，中国的重工业靠的就是团结、拼搏的精神做起来的，这种精神和行为就是我们最宝贵的企业文化。当时的国企并没有写在墙上的系统的文化理念和文化体系，有的只是鼓舞斗志的标语（这也是企业文化的一种体现）。铁人王进喜这样的英雄和劳模就是中国国企企业文化在员工身上的具体表现。我一直惊叹于那个时代的企业文化建设的有效性。这种有效性的直接表现是我们的父辈们，在他们的一生里，单位利益永远高于个人利益，奉献和拼搏是他们永远的品质。

可惜的是，这种文化已经淡化甚至消亡。

一种企业文化的产生和消失都是有它的社会根源的。我不认为传统国企的优良文化是有意识的建立起来的。那时候还没有企业文化这一说。但那时的社会文化都是团结奋斗，社会行为都是拼搏奉献，企业的文化自然也就与时代相适应，相吻合。当社会都在强调个体利益时，利益文化当然会大行其道，影响到企业文化。

这种利益文化也在影响电信运营商。第一次电信分拆后，电信运营商之间市场争夺战就一直没有停过。尽管都是国企，但为了各自的地盘和利益，它们不断地给用户让利，用更优惠的价格吸引客户。中国的通信价格正因为这种让利大幅下降，电信产业正因为这种下降而大步发展。“让利行为”成为电信运营商们对外关系的真正文化体现。

但也仅仅是让利。

中国的经济市场化二十年后的今天，讲企业文化是一种时髦和潮流。而聚集了大量人才和资金的中国电信运营商们都有一套完整的书面的企业文化，以与它们的身份匹配。我能记住的是中国移动通信的“沟通从心开始”，中国联通的“四为”（为客户、为股东、为员工、为社会），中国电信的“以人为本，文明祥和”。

为了建成这些文化，这些企业确实在进行一系列的文化建设活动。印象中，中国网通在2005年决定要将企业文化建设作为一项系统工程和重要工作全面启动，而中国电信从2004年就推出了中国电信企业文化建设三年规划。

如果我说，书面体系和文化运动的作用甚微，肯定招来一片骂声。但在国企，事实就是如此。尽管每个电信运营商都提出“追求客户满意”是企业的经营宗旨，但客户对电信运营商的不满意依然一直雄驻在每年的消协投诉或服务满意度调查的前列。服务意识差，不做真正到位的服务，这些让电信运营商的文化建设成为空谈，文化体系成为空文。

电信运营商的主角地位让它们一方面可以不在乎百姓的抱怨，另一方面可以在家坐等持利益均沾的国内外的华为们送上门来。于是，和华为一样，战争成了电信运营商之间的主题。在一次采访中，有一个做网络的朋友告诉我，除了发动降价促销这些市场上看得热闹的战争外，电信商的另一隐性战争形式是制造障碍，增加壁垒，让本来简单的运营商之间的合作变得困难和复杂，客户如果需要同时使用不同电信运营商的服务，就要多花费成本。

而另外的人告诉我，电信运营的利润依然高得惊人。

作为国家的经济支柱之一，我宁愿相信电信运营商们有意识地建设企业文化不仅仅是形式，我更愿意相信它们会以社会责任为己任，那么3G的应用不再会遥遥无期。

华为，和我们一起祈祷吧！

华为（二）

3

在2005年的那个冬天，与温暖的深圳相隔千里之外的北京正是风雪肆虐。在这里，“返狼病”已经发作，不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说，这种收购更象是胜利者的故作姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括：狼群在扩张中，新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群，与老狼群争夺地盘和食物，被老狼群毫不留情地消灭。这实际上是狼文化导致失败的典型案例，可惜的是很多人没有看到这一点。

“小华为”夭折了！

4

从港湾诞生的那一刻起，华为与港湾的恩怨就一直是媒体关注的焦点。事实上，在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。 “由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。”（《华为真相》）文化的表现形式是行为。这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是 2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控这家华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。恼怒的思科制定了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉论。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地说过，“我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。” （《华为的冬天》）但为什么在华为的扩张事实中，华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛，不仅痛，还让人屈辱和难受。狼的本性吗？

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

狼群并不总是胜利者。

华为的冬天

一 华为

1

多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼文化”。

也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。

任正非留给后人的文化产品肯定不仅仅是狼文化。他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》等饱含感情和思辩的文章一定不仅仅是我们这代人争相传阅的，后来的研究者也许只能从这些文章中寻找任正非的性格、人品、经历的蛛丝马迹，因为任正非说过：这辈子都不会出自传和回忆录之类的文字。我相信他。

任正非是一个让很多中国企业家、中国人敬佩甚至崇拜的人。在一个时期让国人敬佩或崇拜并不是什么难事：社会、媒体炒作出的“唯富论”在我们生活的这个时代让一切富人都成为大家追捧的对象，一个又一个没有根据的富豪榜受到的关注远远超过有根有据的慈善榜、纳税榜、社会责任榜。但是，让象杨元庆、郭为、周鸿一这样众多知名的、性格迥异的企业家敬佩，在这个时代可能只有任正非。

我自己是在读到《我的父亲母亲》时对任正非产生敬佩之情的。在一个寒冷的深夜里，失去父亲不久的我坐在空荡的办公室里读到了这篇文章，还没读完就发现自己已是泪流满面。以后就很是关注华为和任正非，注意到了他提到的“狼性”，并且发现杨元庆这样的企业家对他提出的狼文化的顶礼膜拜。坦率地说，在一段时间内我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想象和提倡狼性的任正非统一起来，也有些弄不明白他被众多企业家敬佩的真正原因。在利润微薄、竞争激烈的PC行业里打拼的杨元庆对任的崇拜是可以理解的，那么象周鸿一这样的靠技术和聪明起家的、性格鲜明得有点张扬的企业家为什么也获佩任正非呢？

不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。

但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。

狼行天下，自任正非始，自华为始。

2

2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。

第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的中华有为作了很好的注脚。

第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃致很长时期华为文化的真正含义。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”

和狼一样，任正非的奋不顾身是有方法的。《华为真相》曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。尽管我不认同华为的产品是三流这一说，毕竟电信产品不同于一般产品，质量太差是会导致系统瘫痪的，中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。但在这一原则被广泛宣传的时候，我一直觉得华为的这一行为应该不是什么阳光行为，因为它让人想到一个词：行贿受贿。（后来华为进军海外时，好象有国家就华为是否行贿进行过调察。）

和狼一样，能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。“头狼”任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊：一名在华为工作过两年的员工离开华为后，华为分给他十多万的股金，他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。正是为了狼群的利益和狼自已的利益，华为的“狼们”甘心做一头狼，真正做一头狼，甚至付出自己的生命。

在那样一个温暖的冬日里，我们更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。但是，利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。于是，就有了我们的第三个印象：任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果，因为人如果成为了狼，一定是得了病，“返动物病”。有病就会危害自己的身体。如果有病不治，一定会发展成大病，会导致死掉，而不仅仅是什么冬天或春天的问题。

返狼症，早晚要爆发。

三 狼文化

2

在中国历史上，狼从来都不是正面形象，更谈不上有什么狼图腾或狼崇拜了。

朋友给我传来一篇文章，名字叫做“狼的处世哲学”。文章列举了狼的十大处世哲学：一是卧薪尝胆，不会为了所谓的尊严攻击比自己强大的东西；二是众狼一心，群而攻之比自己强大的东西；三是自知之名，尽管很想当兽王，但知道自己是狼不是老虎，四是顺水行舟，知道如何用最小的代价换回最大的回报；五是同进同退；六是表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼知道自己的胃里只能消化肉；七是知已知彼，尊重对手；八是狼亦钟情，公狼在母狼怀孕时受保护母狼而不是去花天酒地；九是授狼以渔，在小狼成长起来后就离开它。因为狼知道，如果做不成狼，就只会变成羊；十是自由可贵，不会为了嗟来之食向主人摇头摆尾，因为狼知道，决不可有傲气但不能没傲骨。

看完这段文字，你笑了吗？这就是所谓的狼文化在公开的能见得人的公众场合的优秀文化。我在笑掉大牙的同时也感到了极度极度的悲哀。这哪是在说狼呀，明明是在说圣人。把人的理想和优点强加给狼这是狼的不幸还是人的不幸？

狼文化中被大力宣扬的文化要素并不是狼性，而是真正符合人性道德的要素。

人性为什么硬要被说成狼性？为什么选择狼作为人的替代品？

想了很久的问题在一次聊天时被朋友轻松化解：宣传这些优点和大多数国企的企业文化一样，是展现给公众看的，是为在暗地里实施真正的狼性和狼的行为树起正大光明的幌子！

这样想时，不禁自问：狼文化真的是推崇狼吗？

我一时无语。很多国家的历史上都有过“灭狼运动”，迅速地使狼成为濒危物种。美国的黄石国家公园把狼消灭完几十年后，不得不从加拿大引进狼群，让缺失的生物链重新完整。作为生物链中的普通的一环，为什么偏偏是狼成为人们消灭的对象？

我小的时候，村周围是经常有狼出没的。晚上一到天黑，父母就会叮咛，在外面玩小心点，注意狼。

现在，狼早已在我们老家消失了，是人消灭的。从人消灭狼这个事实来看，人比狼聪明，比狼凶狠，比狼更为进化。因此，号召人和企业以狼为楷模、为榜样、为崇拜对象，是不是就象号召人学习恐龙一样可笑和悲哀？

 “道义放两边，利字摆中间。”

这是一句歌词，也是狼文化的注释。

这种利字中间论可以很好的解释为什么是首先企业家而不是别的人群发现并推崇狼文化。但这还不是全部。在分析华为的狼文化时，就有专家指出，任正非提出的狼的三个优点仅仅是写在明处的，其实狼群还在写在暗处的潜规则，这其中首先是头狼的权威性。在很长一段时间里，任正非在华为说一不二，他在华为有着几乎不受限制的权力，特别是人事权力。其次是对于内部管理的强硬，任正非用军事化的铁碗手段，来治理企业，管理员工。

于是，我只能得出这样一个结论：一切为了头狼！

其实，自狼文化提出到现在，狼文化真正吸引企业家的是依然是任正非总结出的“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。“奋不顾身”还是文学性的说法。狼文化的真正潜台词是提倡置对手于死地，是为达目的不择手段。一切为了兽性的需要，任何规则都可以践踏，任何事物都可破坏。

企业家们需要他们的员工象狼一样为他们争抢猎物，打败对手，去斗争，对外以“消灭”对手为目的，对内则以消除权力为目的的斗争！

归根到底，狼文化只是拿狼作幌子，宣扬却是比狼性更凶残的贪婪的人性。

比狼可怕的是人！

3

和“铁人文化”的诞生是受社会文化的孕育一样，狼文化同样是社会文化的孩子。

任正非在提到企业实行狼文化的原因时，强调的就是社会竞争的残酷现状。不过我觉得良性的社会竞争是不会引发在自然界濒临灭绝的狼的贪婪和凶残在人群中异样复苏。社会和政府片面地强调经济至上，企业和个人一味地追求金钱至上的社会文化才是狼文化兴起的根本原因。

几年前，我曾对着两个排行榜大发感叹，一个是福布斯的中国富豪榜，一个是国内一个媒体的社会责任企业家榜。让我感叹的是富豪榜前20位很少在社会责任企业家榜也同样有名。而更让人不可思议的是，纳税前几位的企业家里没有排名靠前的富豪，而这些富豪的企业也同样不在纳税最多的企业行列。而从上世纪九十年代开始，真正被社会热炒、被人狂追的是各种排名里的富豪，尽管排名榜在一段时间里因上榜富豪因违法被逮捕的案件大量发生被称为“落马榜”，尽管很多富豪都指统计和排名是没有任何根据的胡乱计算。这种对富豪榜的追捧反映的正是社会的心态。

平心而论，崇富并没有错。不过如果只崇拜富的结果，不管富的过程，社会和个人的心态就会被扭曲。从上世纪八十年代第一代富人兴起时，“原罪”这个概念就被提出。原罪最早是指企业或个人利用不正当的、违法违规的手段取得发迹的行为。但随着社会和政府的规范，这种原罪逐渐被一种新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企业靠毁坏一地的环境聚敛钱财，游戏和网络商以误导青少年发家致富，聊天软件商以传播色情聚集人气，而象华为一样的企业以利益均沾和打压同行而崛起……

狼文化就是在这种背景下产生的这样一种道德原罪文化。

但是，当一位位企业家变成一只只头狼，一个个企业变成一个个狼群时，我们的社会开始处处充满危险。

在一个上午，朋友从网上传来一篇名叫“我们的生活”的文配画，说是在网络上广为流。文字是这样的：

“一早起床，我们全家人都用「高露洁」致癌牙膏刷牙。给儿子冲一瓶「碘超标」的雀巢奶粉，儿子比他乡下的表妹幸运，那娃喝的是大头奶粉！我自己和孩子他妈喝杯过期的光明牛奶！吃几个超标面粉做的馒头，夹点臭水池里面腌的榨菜！准备骑车上班，发现车被偷了！报警，警察说：你先来登个记，等什么时候我们碰巧发现了，给你打电话。算了，还是省省力气做公交吧，坐车人真多，手机没放好，不小心被一个小同志借过去了。中午跟同事一起到肯德基吃顿「苏丹红」炸毒鸡。下午给朋友打电话，约她到新开的菜馆吃顿「地沟油」炒的菜。其中有一盘避孕药催大的香辣鳝鱼丝，一个牛肉毒粉丝，老板给上一杯重金属超标100倍的碧螺春茶！再来一条 「孔雀石绿」的清蒸鱼！下班回家做一锅掺入白腊油大米的米饭。炒一盘「先灌敌敌畏、再打青霉素、或激素」催生出的白嫩鲜亮的豆芽！再来一份“敌敌畏”泡过的、苍蝇都不敢叮的金华火腿当小菜。再喝点含甲醛的啤酒……这日子过的，安逸！躺在床上想起中秋节快到了，吩咐老婆记得买一盒发霉的月饼，盒一定要那种高浓度甲醛处理过的木盒。

咱老百姓的日子，跟万恶的旧社会比，过的真是……，没法说！”

我很佩服这些文图的制作者。只有我们这个时代的人知道，文中的所有事例都是近段时间经媒体爆过光、真实发生在我们身边的。悲哀还是无奈？

没有眼泪的苦笑有时更让人心酸。

为了眼前的利益践踏社会规则，我们很多企业的良心变成被利益熏黑的狼心。我们的商业社会因为对狼文化的崇拜而出现了空前的信用危机。

但这还不是全部。当整个社会狼性横行，利益至上时，华为的狼文化后遗症就变成了社会的综合症。世态的炎凉，人情的冷漠，人性的残忍……把这些都归罪于狼文化是不客观的，但狼文化起到的推波助澜的作用应该是巨大的。

 “拿了我的给我还回来，吃了我的给我吐出来……”

2006年，一首奇怪的歌在中国大地任何角落唱响。当老人小孩都和年轻人一起一边跳着高喊“嘻唰唰”的并且欢快地唱着这句歌词时，人们一定没有意识到狼性正在悄悄地袭击我们，吞噬着我们的人性。

谁来拯救我们？我们拿什么来自救？