http://www.51chrp.com/blog/ zh-cn PBlog2 v2.4 http://www.51chrp.com/blog/images/logos.gif http://www.51chrp.com/blog/ 『中人认证网』人力资源管理专家讲师博客 http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=234 chrpmsn@hotmail.com(admin) Wed,02 Apr 2008 11:00:59 +0800 http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=234
　　第一招：有效规划培训

　　首先，要确保员工所学的是企业需要的，让员工有用武之地。有些员工接受培训后离开，就是因为所学的在原企业或原岗位用不上。

　　其次，对于一些比较重要的培训项目，可以根据企业的发展需要划分为几个循序渐进的模块，每次只培训当前必需的模块，整个项目分几个阶段完成，适当延长培训的显效期。这样，能够形成培训驱动的利益机制，员工既能看到自己的发展空间，又不会在短时间内完成整个培训，在一定程度上降低了员工受训后跳槽的风险。

　　再次，尽量选择费用较低的培训方式。减少脱产培训，增加在岗培训，减少外训，增加内训，尤其是增加项目参与、案例研讨等费用较低而效果又较好的项目。

　　第二招：重视软技能培训

　　所谓软性技能，是指让员工融入企业并有效工作所需要掌握的技巧和艺术，包括价值观念、道德品质、行为规范、企业文化等。从经济学角度看，企业知识资本分为人力资本和结构资本。培训员工的硬性技能提高了员工的人力资本，而员工人力资本提高后，其必然会提高对工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而软性技能属于企业的结构资本，是基于本企业组织的，具有较高的专用性，对本企业有用而对别的企业作用不大甚至有负作用。

　　因此，企业在培训员工硬性技能的同时，也应通过培训软性技能提高自身的结构资本，创造为员工认同的企业文化和价值观，并通过培训将其“拷贝”到员工的潜意识中去，将企业文化理念和行为规范融入到员工的思想和行为中，将员工打磨为企业这个大机器上的一个零部件，增强企业凝聚力，提高企业对员工的粘度，降低员工受训后跳槽的可能性。

　　第三招：准确选择培训对象

　　一些企业在选择培训对象时，通常只考虑员工的潜质、培训后对组织的预期贡献和岗位的重要性等，而忽略了对员工组织承诺的考察。对于硬性的专业技能的培训，由于所学通用性高，能在不同企业间有效转移，如果员工的组织承诺度低，受训后往往容易跳槽。因此，在选择培训对象时必须考虑员工的组织承诺或者忠诚度。另外，在试用期内，员工和企业间的心理契约尚未建立，员工的组织承诺度很低。而且，根据我国当前的劳动法规，在试用期内，员工有权随时解除劳动合同，处在试用期内的员工接受培训后离职，企业不得要求员工支付该项培训的费用。因此，除了一些必要的培训外，企业应尽量不给处于试用期的员工安排投资额度较大的培训。

　　第四招：预先制定培训投资回收方案

　　培训往往需要企业大量投资，如果员工受训后跳槽，企业的投资就打了水漂。因此，应该制定比较科学的方案，保证即使员工培训后跳槽，也能收回培训投资。目前普遍使用的主要有以下几种：

　　一、员工在培训前交纳押金，培训后根据培训效果和服务年限逐年返还，如中途“跳槽”则按比例补偿企业部分培训费用。

　　二、在企业制定薪酬政策时，根据岗位的不同性质和级别，统一划出一定比例的薪酬作为培训费用，记在每个员工的帐户上。这样，员工在职时间越长，薪水越高，累积的培训费用就越大，其获得培训机会也越多，利于留住人才。

　　三、实施培训奖学金和自费、公费相结合的方法，调动员工的学习热情。

　　四、企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训的最终效果决定是否为员工报销，此种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了让公司报销培训费而努力工作，不断提高自己的工作业绩。这样，可以最大限度地降低企业的培训投资风险，同时也利于提高员工的回报意识。

　　第五招：建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，及时调整受训员工薪酬

　　企业应该建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。

　　一方面，企业应创造良好的环境使受训员工将所学知识和技能运用到工作中去，为员工的职业发展提供良好的平台。支持性的环境不仅有利于培训迁移，促进培训成果的转化，而且可以提高员工工作和对后续培训的积极性。

　　另一方面，培训需要企业和员工共同投资，企业投入培训费用，员工投入大量的时间和精力。而多数员工参加培训的根本目的在于通过提高自身技能获得更高的收入。经过系统培训后，员工工作效率提高，为企业创造的价值增加，员工的人力资本和市场价值也相应提升。为此，企业应该对员工受训后的能力和工作绩效进行考核，根据考核结果及时调整受训员工的薪酬，使其薪酬水平与其人力资本价值相当、与其创造的价值相当，至少不低于此类员工的市场薪酬水平。如果企业不能及时调整其薪酬，员工就有可能选择跳槽，而且他们在培训前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的倾向就越强烈。

　　第六招：加强团队建设，并提前做好人才储备工作

　　员工受训后跳槽给企业造成的最大损失往往不是培训项目本身投入的费用，而是员工跳槽后造成的职位空缺带来的损失，以及新聘人员能力不及跳槽者所导致的经济损失。为此，企业必须提前做好人才储备工作，有效防范员工受训后跳槽。一方面，在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个重大项目的状况，不致使工作因为某个人的离开而出现中断；另一方面，个别重要技术性培训最好分解培训内容，分割成模块，每个员工只对自己的模块熟悉，而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成，形成制约机制，避免技术被一人垄断而造成企业被动。同时，由于没有任何人掌握整套技术，因而其跳槽的资本也大大削弱。除了团队建设，还应该注意人才的梯队建设，为同一岗位储备人才。当第一梯队人员跳槽时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。同时要不断发现新的有潜力的骨干进行培养，为企业做好人才储备，提高核心员工的可替代性。

　　第七招：建立并完善培训风险管理制度

　　培训风险管理制度主要考虑以下几个问题：

　　一、根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。

　　二、根据培训的具体情况与受训者签订培训协议，并将其作为劳动合同的附件。培训协议要明确培训时间与方式、培训项目与内容、培训

　　效果与要求、费用支付的条件、时间与期限、双方的权利义务和违约责任、受训者的服务期限和岗位、赔偿额度与方式。同时要注意每一个可

　　能引起争议的细节，否则在执行过程中可能引起争议，留下隐患。培训协议的重点是服务期限和违约补偿的约定。对于培训服务期限，要注意

　　以下几点：

　　服务期限应当清晰和明确，注明其起始和终止时间；

　　服务期限的长短应与培训费用相关。培训费用高则期限可以适当长些，反之则应该短点；当培训服务期超过劳动合同有效期时，应在平等

　　自愿、协商一致的基础上先将劳动合同期限相应延长；

　　服务期不能过长，如果过长的话可能会引起员工对企业培训制度的反感，而且无论哪类培训都是有时效性的，服务期过长对企业而言也没

　　太大好处。

　　违约补偿的约定同样要注意几点：

　　明确补偿的费用范围。一般来说是培训直接产生的费用，也就是需要向企业报销的所有相关费用。如果是脱产培训并在培训期内发放工资

　　，则工资应包括在培训费用内，而在职培训由于不影响正常工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应保留实际发生的培训费用凭证

　　以为劳动争议发生时举证之用。

　　违约金的高低应与员工受训后的实际服务期限长短挂钩，随着服务期的延长，赔偿金额逐年递减。

　　避免突然“跳槽”给企业造成被动，最好根据职位重要性的不同，约定不同的提前通知期限，如普通职员提前三十天、部门经理提前六十

　　天、高级管理人员提前九十天等，也可以在原有基础上适当提高违约补偿金。

　　根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能迅速提

　　高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育和以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工

　　学习成绩的好坏，以奖励的性质调整各自的比例。

　　虽然培训风险制度无法完全规避员工培训后跳槽的成本，但至少可以提高员工跳槽的成本。当然，这种风险管理制度只能作为事后给企业

　　的一种补偿，很多受训员工宁肯支付违约金也会离职，而且真正优秀的员工，竞争企业愿意为其支付违约金，所以不能把违约金作为应对受训

　　员工跳槽的唯一手段。

　　第八招：做好离职面谈工作

　　当受训员工跳槽时，人力资源专业人员应与其进行离职面谈。一方面，离职面谈可以帮助员工客观分析跳槽的利弊，增加其跳槽时的“心

　　理成本“，同时用真诚的态度尽量挽留员工，为员工解决困难争取其留下来。另一方面，也可了解员工离职的深层次原因，发现企业人力资源

　　管理系统存在的问题，从而可以采取相应措施调整人力资源系统，防止类似情况再度发生。如果员工执意离开，离职面谈也体现了“以人为本

　　“的管理思想，表达了企业对员工的尊重和关怀，为跳槽员工今后再次跳回本企业打下基础。有关资料显示，同雇佣新员工相比，企业再次雇

　　佣离职员工的成本仅为前者的一半左右，财富500强企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。]]> http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=230 chrpmsn@hotmail.com(李金翔) Sat,16 Feb 2008 10:23:04 +0800 http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=230   据 网易新闻 报道： 鹰落鸡舍被鸡啄个满头包(图)虎落平阳被犬欺，鹰落农舍被鸡啄……



       师者，传道、授业、解惑也。但为人师，有的“诲人不倦”，有的则“毁人不倦”。

     据考证，鹰是给鸡做过培训讲师的，或者说鸡们花钱在鹰那儿做过培训。培训主题：《让梦飞翔》。

     “鹰界”是讲求营销策略的。

     在“飞禽传媒”打的好几个整版广告。广告词——“翅膀放松，鸡搏长空！”；“会飞公鸡，鸡界的滑翔机”；“春不是叫出来的——鸡也会有春天，俯瞰走兽不简单！”。。。。。

     鹰又招了一批兼职的“鸡”做销售代表。兼职“鸡们”营销时是现身说法，憋足了三天不放的屁把自己“蹦”的飞几步，然后说“才在‘鹰窝’外零星地听了几句，就受益匪浅，指日可飞了。那要是听上几天几夜的“教练课”，飞翔是平常把式，回到‘鸡界’做个导师想必也绰绰有余了，再有职业生涯规划梦想的，混入鹰界当个中层也不是不可能啊！”

     “鸡们”是有想法的。虽然同属飞禽，就像“人类”同属“人科”，也还是有三六九等的么。“鸡们”想，我得摆脱被人类吃我的蛋、食俺的肉的命运啊，一飞冲天就是最现实的抉择。

     也许是广告的累积效应，也许是销售人员的精诚所至，也许是自我超越的意识膨胀，于是乎，在“下蛋公鸡”的率领下“鸡们”精选了第一批“卓越鸡”和“潜质鸡”集体报名了。他们的想法是，培训成功回来做“鸡们的传播鸡”、“鸡们的播种鸡”，一旦让一大批“鸡们”集体“脱离鸡群变凤凰”，它们就是效益的“收割鸡”了......

      它们选定的是2月14日人类的情人节这天开班的培训。报名费就是提交的“飞禽界”的上好饲料；下蛋公鸡委托“母鸡小蜜”到肯德基还买了“鸡米花（易子而食也够残忍的）”、“爆米花”作为厚礼相送。

    培训开始了。

    鹰讲师的“破冰”是引领大家激情式问好：“好！很好！！非常好！！！棒极了！！！！”一帮鸡，平时“咯咯哒....”习惯了，往外集体蹦词怎么也不齐刷，尤其是讲师要求鸡们一齐“三击掌”，把鸡们摔的都是屁股蹲，一地尘土飞扬.....

      实操课也把鸡们折腾的够呛。

    连续一周，站在小马扎上，和着“一二三、二二三....”的节奏练习扇乎翅膀；

    再一周，鸡们踩在彼此的背上爬到一个破墙头上，提升胆量，练习空中扇乎翅膀；

    第三周，在两个间隔一米左右的两座破墙头之间，练习一米间距“空中腾跨”；

    “过了！又过了！！.......都过了！！！”

    “鸡们”欢喜若狂，用不成节律的“好，很好，非常好，棒极了”一番庆贺，然后围成圈，后屁股着地，双爪前伸，击掌，狂喊：“呕耶！！”

     最后三天，按原培训计划，鹰要领着鸡们爬到一座山的悬崖上，最后做考核式培训展示：展翅飞翔、盘旋、俯冲、滞高、落地.....但是，以“下蛋公鸡”为首的“鸡们”以为已彻底掌握了飞翔的全套本领，再留下瞎耽误工夫不值得，还不如去模仿“鹰们”的营销手段去开发“下蛋公鸡速成十八步”新项目呢。
     于是乎，和鹰老师握爪言谢、挥泪作别。

      出了鹰的培训基地大门，下蛋公鸡一声令下：“目标！——我们的鸡圈；出发————！”

       奇迹出现了！——鸡们在“下蛋公鸡”的率领下，气宇轩昂，一溜小跑颠回家了........



       “鸡生如梦”。一晃就是好久好久。

      鸡们没有在自身上找寻培训失败的原因，只是“鸡的晚辈”对“下蛋公鸡”临被主人家儿媳妇“炒做”之前的悲凉遗嘱记忆犹新，“鹰作孽啊！我们的培训经费白花了，也没能脱离鸡圈成就凤凰，连我这公鸡中的战斗机都难逃案板的宰割.......”

     而今，复仇的机遇终于来临！鹰落鸡舍，不会游泳也能到达三十年河西啊！o(∩_∩)o...哈哈

    昔日“下蛋公鸡”的小蜜“发情不下蛋”虽已“鸡牢珠黄”，鸡群里的掌柜的“白公鸡”对大哥的相好也是言听计从，一个眼色立马领会，几声“咯咯哒”就是号令，爪子扑，尖嘴啄，于是乎，就有了新闻中描述的“鹰落鸡舍满头包” 的景观了。

     这正是：讲师饭碗不好端，培训吃不得一招鲜；鸡群与老鹰，一朝结怨恨终生！

     （李金翔网易博客：“茶饮人生”http://jinxiang666.ok.blog.163.com/edit/）


]]> http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=218 chrpmsn@hotmail.com(贾长松) Wed,12 Dec 2007 19:06:21 +0800 http://www.51chrp.com/blog/default.asp?id=218
在人力资源管理论坛上，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。
中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课都是很不错的培训形式。
我们把培训大致分为三种：
◆ 低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是对员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。
低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来说，能非常明显地提升工作效果，但低端培训存在着过时、热退的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。
◆ 中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回到素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。
中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。
◆ 高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。
高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。
一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。
至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训都应结合企业的现实情况进行。
第一部分：企业培训中不正确的思想
一、    培训万能论
有些企业管理者，一旦管理中出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，以为用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，就可以让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，而不要有其它理由；又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？
有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会讲忠诚，如果没有得到他想要的收入，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方面让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是真实的。
除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个经常学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有！这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。
企业培训绝不是万能的，它真正的作用是把培训的内容合理运用到工作中去。
二、    全员培训论
有一个企业举办了一次领导力培训，公司全员听课，最后保安、司机、清洁工都不再工作了，都跑到教室里去学习了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。
很多老板认为反正老师请了，钱花了，来听课的员工当然越多越好。其实不然，效果一定会大打折扣的，原因如下：
1、    学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。
2、    全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会儿出去接电话，一会儿在课堂上小声说话，一会儿又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。
3、    全员培训最大的问题就是无效培训，因为当一个主题对一部分员工没有用时，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。
三、    全能培训论
有些企业什么课程都培训，也有的老板不经过分析，什么课程都学。
我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话并改编，我们把不当的培训称为：死培训、培死训、培训死。
有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，甚至每周安排培训，因为培训大部分在周末进行，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。
有的企业管理者工作压力很大，就把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。
其实每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不但影响员工正常的日程安排，而且增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。
四、    现场效果论
我有一次在进行一个人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾老师，我们以前培训时学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他是不是公司将培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲动、回去后不动。
培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，以为让员工大喊大叫就达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。
后来那位HR总监又提出，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以昭示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，但如果每一场培训都用“哭”来衡量，干脆讲悲情故事算了。
所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。
五、    高端培训论
有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。
我们必须承认，西方的企业管理经过了上百年的洗礼，是非常好的。但是，我们企业与他样相比有所不同：
1、    机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业是老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西，用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。
2、    人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。
3、    规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准），通过高端培训来开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实呢？
六、    消防培训论
什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习。培训变成了一种反省的手法，打击了这些人的自尊，这是事后管理中的最低等的做法。事实上培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能显示出来。
七、    经济效益论
经济效益论有二种：
1、    认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。
2、    认为要把培训变成能直接产生效益的工作，还有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：用培训吸引经销商，让其多交回款；用培训吸引客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。
不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。
八、    培训流失论
我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向我提出辞职，我如何办
2、经过培训后，学习的员工天天向其他员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反而起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。
九、    投机引用论
有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有但不会给你，因为我给了你，不但失去了学习的意义，反而会害了你，因为每一个公司都是在其特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都不一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。
现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？
当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用到企业里，我们应防止消化不良呀！
十、    培训次数论
北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训。这里一些企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本、时间成本、场地成本等。
第二部分：企业培训容易出现问题的现象
一、    高价请名师，内容差距大
很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高。我们称得上名师的讲师都会有几个特点：
1、    时间安排的满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能有时间详细调查后再确定培训内容。
2、    讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。
3、    有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。
请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，另外，要多了解老师的主讲课程是否符合自己企业的现实需求。
建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。
二、    课前沟通少，无用知识多
企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，企业的人力资源部很少给我深入交流企业本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。
一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。
    建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。
三、    参加学员层次杂，培训效果受影响
一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。
建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。
四、    公司员工全体出动，培训变成了批评会
公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。
建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。
五、    老板指手划脚，代替老师观点
我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，时不时地在旁边批评员工，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下。很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的员工，总想有一天把企业的人才变成奴才。
建议：培训时，老板要学会无为而治。
六、    多家公司联合培训，优秀课程大打折扣
五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训到一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。
   建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。
七、    没有培训调查，浪费学员时间
培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是所有的业务员都需要的，不是所有的生产质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费学员的时间。
当然，有的员工为了不参加学习，会说出自己不需要，这种情况，我们应在绩效管理中进行客观评价，这样想在工作中出成绩的人会自然会回到学习课堂上的。
建议：培训前做好详细的调查。
八、    聘请老师出研究，现实管理经验少
有的企业从研究机构请来专家、咨询专家或教授，但讲完课后发现实际的用处不大。
现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒。但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，解决起企业的实际问题还是缺少深度。
建议：高端培训多请研究型专家，中端培训多找职业经理人，低端培训多找专家激励师。
九、    完成公司任务，让培训走形势
很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的实际作用大大降低。
建议：培训易精不易多。
十、    培训完后无节目，精彩受训成回忆
有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，
建议：培训后安排落实培训内容的各种活动。
第三部分：如何参加高质量的培训
一、    绩效管理中发展需求
一名员工的培训需求是可以通过绩效管理及评估发现的，比如办公室小王打印资料总是出错，可能就是计算机应用技术需要培训的原因。绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，可能会对同一个培训内容都有需求，而对另外一些知识点，却不一定是每一个人都需要的，哪怕是同一个部门。
企业人力资源部每年应进行不少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。
二、    合理制订培训方案
一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？
它应包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸，而是一个系统的、详细的项目书。
三、    选择培训师有绝招
一名优秀的培训师，是不能用学历、留学经验、职称、阅历等去评价的，我们可以从三个方面进行选择：
1、    问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出几个本专业的专业难点问题，可以通过电话、面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能大致看出老师的专业水平了。
2、    收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。
3、    试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，就能基本了解到老师的实力。
四、    合理安排受训人员
受训人员人数与如下因素有关：
1、    课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过度超员，对课程的影响很大。
2、    学员的素质：我们尽量把同一层次的学员放到一起培训，否则有时沟通对话较强时，一些学员不敢说，不敢发表谈论观点，会直接影响上课效果。
3、    根据工作情况，开展培训的前提下，还要保证经营的正常运作。
五、    培训前的训前教育
训前教育非常重要，一般来说，经过训前教育要比没有训前教育的效果要提高10%以上，训前教育主要有如下内容：
培训纪律、培训内容介绍、培训老师介绍、培训态度、培训考核、培训参与方法、培训考试等内容，让学员对培训要有基本的了解，重要的是要对学员的积极性进行鼓励，千万不要用死命令的方式要大家参加。试想一下一个带着情绪上课的学员会产生什么样的影响？
六、    受训方参与课程编定
要想使培训效果最大化，受训方最好参与课程的编定，最少也要对培训大纲提出自己的见解，不能完全对讲师听之任之，如果针对培训内容进行深入的沟通，讲师就会对企业的情况进一步地了解，对授课内容的实用性更加灵活掌握，这是促进讲师讲、学员学效果最大化的举措。
七、    把目标及需求详细的与培训师沟通
有的企业在与讲师沟通时，其它沟通做得都很好，却只有培训目标没有告诉讲师，更有企业不敢将目标告诉讲师，这样老师只能根据自己的感觉去讲。
八、    时间、地点、环境细节过硬
企业培训的时间、地点及各种细节是非常严肃的事情，是企业文化的一部分，如果变来变去，会影响员工的工作安排，并产生不信任感。
九、    授课后立即进行评估
授课后立即评估具有很多好处：
1、    对组织方的成绩进行考核
2、    对学员的感受进行评估
3、    对讲师的授课质量进行评估
4、    对环境进行评估
5、    对实用性进行评估
评估应具备如下内容：讲师讲授内容、讲师授课风格、教材、时间安排、服务、课题实用性等，不要有学员的感言及想要再次学习的课题及推荐其他人员上课名单等。
课程评估也是考核人力资源部的重要依据。
十、    培训后需要考试
有些学员学习时注意力不集中，不代表他不需要这项技能或知识，可能是他认识不到而己，为了提高培训效果，我们可以通过考试，迫使学员投入学习，比如考试不合格，扣除相关的奖金等进行处理，使学员被动式接受。

第四部分：培训后必须要做的工作
培训后工作对培训来说非常重要，主要有如下内容：
一、    培训评估与反思
培训评估与反思的内容主要有
1、    培训讲师选择是否合适，原因是什么？
2、    培训主题选择是否合适，原因是什么？
3、    培训时间选择是否合适，原因是什么？
4、    培训内容是否合理，原因是什么？
5、    学员投入程度如何，原因是什么？
6、    服务是否到位，原因是什么？
7、    知识实用性是否合理，原因是什么？
8、    学员成分是否适合，原因是什么？
9、    费用比是否合适，原因是什么？
并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份
二、    培训后动员会
心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：
我过去是什么样子？
我现在想要什么？
我将来成为什么样子的人？
围绕三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，会对培训的效果起到很好的作用。
三、    签订目标责任书
当一项培训结束后，要与相关责任人签订目标责任书，这不失为一种激励的好办法。
目标责任书内容主要有：
目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期
目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。
四、    不失时机感情联络
培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，颁发奖状等。
这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时也增加了学员间的感情。
五、    借用培训内容进行管理
有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我在天津讲《绩效管理》课程，现场进行绩效管理会议的演示，就有学员回去后依照我所讲的进行开会，收到了不小效果；还有一次我讲《非人力资源经理的人力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。
六、    冲突时运用培训手段处理
有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给一家新加坡上市企业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动站起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开。
        企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。
七、    及时与培训师联系，解决后续现实问题
一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行商讨，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。
八、    召开培训后座谈会
召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下：
谈感受
表态度
看未来
下目标等几个方面，促进员工的积极性，这是唤起员工潜力的一项有意义的活动。
九、    定期回顾培训知识
定期回顾知识，防止培训降温
可以通过如下形式举办：
1、    板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上
2、    小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家
3、    老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容
4、    总结：总结是固定的模块，其中主要模块就是我对培训知识的运用等
十、    培训后对员工进行绩效考核
培训后对参加学习的员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。
当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。以上内容是贾长松老师的一些观点，请多批评指正，谢谢
贾长松：著名人力资源管理专家，培训师，北京六君桥企业顾问中心董事长。主要培训课题：人力资源管理、绩效管理、薪酬管理，培训形式：工具沙盘训练。贾长松先生为300家进行公开班及内训培训工作，同时是CHRP特约教授，数家高校在职班讲师。

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